日本折扣零售連鎖店「唐吉訶德」（ドン・キホーテ）登陸台灣了！台灣首間唐吉訶德將以全新名稱「Don Don Donki」落腳台北西門町，並於 19 日上午 10 點正式開幕。Don Don Donki 表示，將針對台灣市場的需求，強化生鮮食品的豐富度，例如提供活貝類、日本進口蘋果等商品。

唐吉訶德除了在美國夏威夷有 28 家分店，自 2017 年起陸續擴展至泛太平洋地區，東南亞首店落腳於新加坡，目前已有 8 家分店；2019 年於泰國及香港兩地成立首店，目前香港共設有 5 家分店。

旋風登台引起話題！「唐吉訶德」如何崛起的？

1989 年，日本創業家安田隆夫（Takao Yasuda）在東京成立唐吉軻德一號店，販售生活用品、食品、衣服、化妝品、高級精品，這間約 100 多坪的賣場，3 年後的年營收就達 14 億 4000 萬日圓（約新台幣 3 億 7000 萬元），之後保持連續 26 期正成長。

到了 2015 年，安田從董事會長兼執行長的身分退休，集團則不斷壯大，目前有 160 間分店，2017 年市值突破 1 兆日圓（約新台幣 2600 億元）。從觀光客或一般消費者的眼中，這個品牌的特色是「便宜」；從企業經營的角度來看，他們或許很會「行銷」；不過，安田自評，他創業的那一刻，根本不懂零售、不懂管理、不懂用人。

唐吉軻德到底靠什麼成功，故事得從安田隆夫的經歷說起。

「反其道而行」的思維，不按常理卻能形塑特色

大學時，他就讀慶應義塾大學法學部，這樣的學歷，畢業後大可進入知名大企業，但他選擇門檻較低的小型不動產公司，「因為升得快、容易掌握獨立的機會。」然而，10 個月後，這間公司宣布倒閉，他瞬間失業，沒錢、沒人脈、沒門路，與其他同學形成強烈對比。

跌落谷底的安田，決定自己當老闆。他盤算，缺乏專業技術、資金也不足、又沒有時尚品味，只好賣雜貨。於是，1978 年他在東京開了一間 18 坪大的店舖，取名為「小偷市場」，想引人矚目。

不過，沒有前期累積的信用和管道，供應商並不理睬他，特殊店名引來的人潮，也很快就退燒。面對困境，安田想出一套辦法，

「既然正規路走不成，就反其道而行。」

比方說「走後門」，專門找沒人要的停產品、瑕疵品、樣品，成功解決貨源不穩定的困擾，塑造出「這是一間很詭異的便宜零售店」的形象。

「反其道而行」，後來更成為小偷市場與唐吉軻德的經營哲學。

他不遵循普通賣場「好看」「好拿」「好逛」「好買」的通則，而把重心放在觀察顧客上，專注捕捉消費者的心思及欲望，即使衍伸的做法違背了傳統行銷理論，仍然要嘗試。

舉例來說，因為小偷市場店面小，也沒有倉庫，安田便想出「壓縮陳列」的方法，平均 1 坪就塞進上百種商品，使賣場變身為叢林，顧客得往上、往內找，甚至翻箱倒櫃，才能找到想要的貨品，反而營造出一種購物樂趣。

另一方面，由於起初進的貨都是停產品、瑕疵品，安田在商品說明廣告（POP，Point of Purchase）上也下足功夫。他會在手寫看板寫上「這支不確定有沒有墨水的原子筆，一支 10 元」「這堆電池一把抓，抓完都算 50 元」等風趣標語，引起顧客注意。

把權力全部下放給員工，良好企業文化成最堅實後盾

這種獨特的經營模式從小偷市場延續到唐吉軻德，也取得好的成績。不過，當他持續展店、要使企業規模化時，遇上另一個問題 ── 他的目標與業界的常識相差太遠，員工不一定能認同。

例如，他要員工把商品陳列規畫成「難找」「難拿」，但再怎麼解釋，部屬也不理解用意，認為「壓縮陳列」只是把東西堆成一座山。或者，他想像中的奇特商品，常常被擺在倉庫，店員則主打「到處都有、好賣的基本款商品」，形成強烈反差。

此時，安田的「逆向操作」哲學，便再度發揮功用。

他認為，既然說服不了員工，不如放手讓他們做，因而想出「權限委讓」制度，把進貨、商品陳列、販售等所有業務權限都交給部屬。

他則專心處理展店、財務分配等「非得要經營者做」的事務。

安田解釋，從事零售業的人員，每個人都喜歡批貨，即便使用公司的錢採購，也會有一種快感，而當員工「自己決定」要進哪些貨，反倒會負起責任，開始思考販售技巧，構築各種 POP 文宣、規畫產品陳列設計。

同時，權限委讓使得工作不只是勞動，還多了競爭。 安田表示，他會訂定明確的競賽標準、時間限制，並給予充足的決定權，讓不同團隊比拚，產生遊戲般的互動感。如此一來，員工不但信任老闆，更培養扛責的精神，帶動良好的企業文化，企業自然一步步壯大。

參考資料 /《激安王 唐吉軻德》，光現出版