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邁入職場「高年級」、主管比自己年輕,該如何調適?劍道教會我的謙卑哲學

2023-11-07 鄭金慶淑
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在 Google 裡忙碌地度過了一年又一年,我在公司的年齡排行也躍升至前幾名,最後我終於變成公司內年紀最大的人,成為在 Google 服務最久的員工,比我晚進公司的人,遠多過比我早進公司的人。有一天,我突然覺得:「我都這把年紀了,還能繼續勝任這份職務嗎?」

在 Google 韓國工作 12 年期間,執行長換過 3 次,我的直屬上司亞太地區公關總裁也已經換過 4 次。每次都是來自不同領域背景的人,個個都是菁英,能力出眾備受肯定。然而,每次看到年紀比我輕的人,爬到比我高的位置時,總是會忍不住心想:「為什麼不是我?」到了美國後,這種情況變得更嚴重。因為與我一起共事的其他總監,或位於總監之上的副總裁,大部分(事實上是全部)年紀都比我小。

但比較永遠比不完,一旦因為顧慮年齡開始自我設限,所有的一切就會像踩煞車一樣停滯不前。倘若總是習慣脫口說出:「我都這把年紀了,還得要做這種事嗎?」就會覺得自己毫無立足之地。

延伸閱讀:歐普拉|如何面對年齡、歲數?寫給中年的你:一個人要夠有福氣才能變老

每當我開始顧慮年齡問題,就會想起劍道的謙卑。劍道不在乎年紀或經歷,只在乎實力。事實上,每次練完劍道後,我們都必須個別向高段位教練行禮,並針對練習的過程進行檢討。高段位教練在陪練完之後,會給予詳細的反饋。這時候,經常可以看到 5、60 歲白髮蒼蒼的練習生,畢恭畢敬地跪在 2、30 歲的年輕人面前的畫面。年長的練習生以誠懇的態度,向年輕的高段位者請益,或針對自己需要加強的地方進行提問。這一刻,總會讓我再次體認到,無論是年紀也好,經歷也好,在實力面前都毫無用武之地。

學會謙卑,才能保有高度熱情

當我還是劍道一段時,我曾到日本拜訪一位劍道八段的師傅。他指導過眾多選手,在日本相當有名。他為了迎接從韓國來訪的我和館長,轉搭了好幾次地鐵,親自去市場採買,親手為我們準備蔬菜和海鮮料理。在煮飯的過程中,他甚至不讓其他日本選手們進廚房。他就像「稻穗越飽滿,頭就越低」這句格言一樣,並不貪求獲得八段位者的禮遇,而是凡事親力親為不辭辛勞,以身示範謙遜的態度。

「啊!我也好想成為那樣的人啊!」和他見面後,我下定決心終生奉行劍道哲學。降低自己的身段,認同並敬重他人,內心別無所求的狀態,稱之為「謙卑」。在這個重視自尊感與自我行銷的時代,有些人認為強調謙卑是不合時宜的,也有人會擔心如果降低自己的身段,別人可能會瞧不起自己。然而,每天一如往昔地擦地板,替一起流汗練習的夥伴們加油,日復一日重複著同樣的練習,就算輸了也不會有所動搖,對勝負了然於心的那種「謙卑」是截然不同的。

那是一種即使擁有不亞於任何人的強大實力,明早醒來後,一樣得從基本功開始練起的態度。或許正是因為這種謙卑的態度,才能對人生和世界保有高度的熱情,致力於成為像這樣莫忘初衷、永保熱忱的人。

延伸閱讀:在意年齡的焦慮,影響你的表現嗎?2 個認知、8 個行動,讓你拋開年紀束縛

三年前我一到美國,最先打聽的就是附近哪裡有劍道館。除了疫情期間被迫居家隔離的那段時間外,仍持續不斷地練習劍道。不久前,我加入了加州地區女子劍道團練,以正式比賽方式進行練習。練習過程中,遇到了一位劍道三段的選手,我用盡全力先發制人,整場比賽攻防不斷。就在我和對方都筋疲力盡之際,聽到了三分鐘時間到的鈴聲響起。雖然一分也沒擊中,雙方打成平手,但能撐過三分鐘沒有馬上輸掉比賽,我已心滿意足。

(本文摘自《Google 公關總監的職場慢爬成功學》,采實文化)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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