先來看一個故事。小主管在會議上提了一個想法，只是概念、不是成熟的產品企畫，想聽聽大家意見。大主管劈頭就說，「我不知道為什麼要這樣做，以前我們也做過這類型產品，你做這件事有效益嗎？」

小主管想為自己辯護，卻不小心說了氣話，「那是因為以前都做得不好。」這下好了，小主管等於間接罵了大主管，誰也不好過。

不少人都有過這樣的經驗，針對一件事情跟主管抱持不同的意見。這時候，如果直接說出自己的看法，好像很容易起衝突，如果不說，憋在心裡又很難受。該怎麼樣說才不會起爭執，還有機會改變老闆的想法？

先把結論說在前面：「不要反駁他。」

「當下」反駁，有害無益

為什麼不要直接反駁？有三個很簡單的理由。

1. 「當下」老闆不會聽你的（就像你也不想聽他的一樣）
2. 「當下」你說不出什麼好理由（就算說出來了也請見理由 1）
3. 結合上述兩點可知，反駁無法達成你的目的（或是與達成目的無關）

如果說，今天開會就是要花時間討論這件事，好好談談無妨。但如果只是簡短的臨時動議，老闆可能一聽就不喜歡這點子，他開口的當下認為自己絕對是對的，你現在跟他爭，效果不大，畢竟你的準備不夠周全，只是主觀陳述自己的想法，太容易被打槍。

就算你手上拿得出可以反駁主管的數據，可是請你想想，在公開或私下場合，「打臉老闆」真的是你想做的事嗎？能對你的職涯，或你想做的事情有幫助嗎？ 答案很清楚。

有技巧地「陽奉陰違」，給主管重新決策的機會

所以就當個應聲蟲？不是。要達成自己的目標，讓上司點頭，必須要拿出一點成果或實證。比方說當你提了 A 方案，但主管要你執行 B 方案的時候，不用急著說服他，在情況許可下，兩個都做。

主管想要的 B，你也做一些，你自己想要的 A，你做得跟 B 的程度一樣，再多增加一點自己的分析。「中期」報告時，主動跟主管說明，他想要的 B，你做到這個程度了，然後你自己又多做了 A 的分析，覺得這邊 A 方案也許可行性比較高、效益更好。有顯著的差異比較，老闆自然會同意你做 A。

這個做法有幾個重點：

1. 情況許可你同時做兩件事
2. 一定要 「中期」 主動報告

這邊要強調一下，前面說老闆不會聽你的，不表示他是個獨裁的君主，只是他要下判斷的時候，大多是相信自己的經驗高於你的直覺。不過呢，老闆也不是笨蛋，

如果你有表示過跟他不同的想法，他回去還是會思考一下你的意見，等到你「兩案並陳」的時候，也是他順理成章「再次」決策的時候。

如果這時他還是選了他想要的 B？表示他想了想，還是覺得 B 比較好，扛責任的是他，你就執行他的意志。或許你在執行 B 方案時，還會發現他這麼做有他的道理。

挨罵的時候，也適用的「不反駁」技術

「不反駁」也適用於挨罵的時候。老闆會說「你幹嘛做這個」「怎麼那件事沒跟我講」「數字怎麼對不起來」這些時候原因常常是：老闆搞錯了。因為你的數字，你一定比他清楚（不然就是你失職），可是有必要立刻回嘴「不是你說的那樣，是怎樣怎樣」嗎？

不需要，只要說「了解」「是」「我之後再跟您報告」，然後找好數據、截好通訊紀錄 email，傳給他看說你確認是這樣就好。當然他也不可能認錯，頂多說「是那個祕書搞錯了所以我才會怎樣。」

所以，不同意的精髓在於要「先同意，先承受壓力」，某個角度上來說，也是先去解決問題，然後讓時間（與證據）澄清自己。

別因「長官沒聽你而犯錯」沾沾自喜，想想以後如何事先做出更好地論述

最後，有一個心態非常重要。如果不能讓主管改變心意，之後發現決策錯誤，部屬很容易抱著「看吧」「我早就告訴你了」的竊喜心情，但這無助於工作。

Netflix 前人才長的新書《給力》中提到類似的經驗，有次 Netflix 創辦人瑞德．哈斯汀（Reed Hasting）發 email 給她說，「你說得對，我錯了。」她沾沾自喜，還把這封信印出來、放進皮夾裡。但後來又有一次，瑞德跟麥寇德認錯時，麥寇德自省，「聽到這話我不覺得開心，相反地，我對自己感到生氣，因為我先前沒有更有效地闡釋我的見解以說服他，我思忖自己先前應該如何做出更好的論述。」

別因為長官不聽你的，就抱著看好戲的心情放手讓他做。你要想，如果你這麼確定自己是對的，你怎麼沒能提出完整的論述證明這件事。這才是走到哪裡都行得通的溝通能力。