回顧 2008 年金融海嘯重創市場，許多企業不敵景氣衰退，就此一蹶不振，能夠從這場風暴中全身而退，甚至轉虧為盈的企業，必定經歷一段轉型的陣痛期，游城實業就是這樣的一個例子。
創立於 1986 年的游城實業，主要業務是兒童紡織用布的研發、生產，客戶包含全球最大的嬰兒車製造商明門實業、美國的嬰兒用品品牌 Graco，以及中國兒童用品製造商好孩子集團，2018 年營收約 10 億元。
由於兒童紡織用布的進入門檻較高，環保要求、綠色製程的規定都比一般成衣嚴格，加上游城提供一條龍的服務，競爭力相對高於同業，營收也頗為穩定。到了 2008 年左右，受到金融風暴的衝擊，以及在中國設廠的人力成本優勢日漸降低，公司獲利逐年下降。所幸游城憑著其他事業體的輔助，危機尚未迫切。
直到 2012 年，中國的環保風暴延燒，新增諸多環保政策，導致設備、成本大幅提升，既有的營運模式不再適用，公司首度呈現虧損，才讓游城實業董事長游淑燕意識到問題的嚴重性。
一、盤點組織優劣勢與威脅，打造適用的管理制度
2012 年，游淑燕接觸到平衡計分卡（BSC，balanced scorecard） ，透過個案討論的方式，盤點出公司的優勢、劣勢與威脅，也讓游淑燕正視企業轉型的迫切性。
1. 優勢
服務顧客是游城的強項，旗下業務人員個個親力親為，立即解決客戶的問題，使得業務員與客戶的關係非常緊密，忠誠度非常高。
2. 劣勢
游城原使用的企業資源規畫系統（ERP，enterprise resource planning），並非為紡織業量身打造，僅聚焦在財務數據的反饋。 由於報表資訊不足，公司無法釐清「作業流程」與「結果」的關係（即只知道結果，卻無從追討「原因」），也就沒辦法提出優化的解決方案。
3. 威脅
游城的工廠設於中國深圳市，相比台灣及中國其他城市，深圳當地的環保法規要求多且嚴苛，關於排放汙水、清理淤泥的審查制度都較為嚴謹；另一方面，游城在中國政府尚未硬性規定時，便已率先從火力發電改為天然氣發電，造成生產成本大幅提高。
完成了優劣勢及威脅的盤點分析之後，針對外部威脅，為符合法規規定，設備汰舊換新是必須支出的成本，這部分省不得。除了積極爭取政府補助之外，更重要的是重新檢視工廠內部的 「成本管控」 。
為了做到這點，游城運用了 「作業價值管理」（AVM，activity value management） 的觀念（以 AVM 的概念為基礎，建置 ERP 系統的成本制度，但並未正式實施），自 2013 年開始拆解工廠的作業流程，包含工序、工種與工時，同步蒐集各部門的意見及現場實際面臨的狀況，最終設計出適合紡織產業的 ERP 系統，並於 2015 年正式導入。
游淑燕指出，工廠作業流程大致分為染色、印花、加工這 3 個部分，過去經常發生客戶詢問訂單，業務要逐一詢問各單位才知道訂單目前在哪一關的情況。碰到產品的交期趕，所有問題都會卡在人的溝通上，如果倉管人員又剛好請假，就可能找不到貨或出不了貨。
自從導入新的 ERP 系統之後，由於「管控點」的數量變多，員工每進入到下一道工序，都必須刷卡確認，而且每個人都可以在線上確認布料處於哪一個環節、哪一班正在製作，不但減少了溝通成本，也提升了作業效率。
最重要的是，透過系統輸出的報表，公司可以分析訂單屬性，避免接下看似高獲利，實際上只是衝產量，卻無法賺錢的訂單；更善用業務人員的服務力優勢，接單模式轉向高價值、高品質的客戶群，提高銷貨收入。
二、團隊理念一致、參與討論，逐步落實企業轉型
導入 BSC 及新的 ERP 系統至今，游城的銷貨成本降低約 5～8%，客單價至少提升 10%，獲利轉虧為盈。我整理出該公司成功轉型的 2 個關鍵：
1. 高階主管觀念一致
參與個案課程時，游淑燕帶領公司高階經理人一同參與，包括財務長、副總經理、協理等，確保經營團隊的想法一致。
2. 一對一、面對面溝通
在導入新系統前，管理階層邀請各部門參與討論，提出各自的需求，再彙整意見傳達給系統供應商，客製出各部門皆適用的管理工具。 而當員工認同新的制度，他們也會主動提出改善意見。
例如，以往工人提領染色用料時，在將染料桶從 A 地搬運到 B 地秤重的過程中，可能會發生噴灑或滴漏，累積下來的損耗也不少。工人發現問題後，主動向主管要求從用料處接一條管子到磅秤旁邊，結果不僅杜絕了浪費用料的問題，提升部門績效，更為公司節省成本。
只有當員工有權參與討論，感受到公司對他們的重視，企業轉型才可能逐步落實。
