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狂銷 3.7 億個麵包!低糖商機紅什麼?從日本 LAWSON「麩皮麵包」長紅十年解析

商社男
2023-11-06
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說到吃吃喝喝,我就回想到自己還在商社工作的時光,多的時候一周可能有幾組不同的國外客戶同時造訪台灣,吃的次數多、時間長,下場就是換來更穩重的體態。

年輕時沒想太多,有時還甚至會以鐵胃為傲,直到年長開始接觸某些日本總公司有人事權的同事,有次聽他們不經意提到「A 君自己的健康管理方法,真令人擔憂~」才發現對某些管理階層而言,他們確實期待你在生意上能有所表現,但要確保這項能力的判斷方式之一就是「自控力」。

延伸閱讀:減醣飲食外食怎麼吃?料理怎麼掌握?5 原則教你吃得健康

日本「低糖質經濟圈」正夯!低糖、微糖風潮如何走向世界?

衡量自控力,最簡單的就是看一個人在繁忙的公務下,是否還能控制好自己的作息,以及維持健康的體態。過去比較少聽到企業內部有這樣的期待,但最近這幾年,不少想再更往上爬的經理人都會開始意識到這一塊。也因為有這個需求產生,所以保健相關的服務及產品陸續問世。

這些產品中,在日本討論度最高的莫過於「低糖質飲食」。如果去過日本,應該能在不少便利商店的食品外包裝看到「低糖質」「微糖」或「糖質 0」的產品。目前台灣便利商店的貨架上,也能發現日本進口的罐裝微糖咖啡的蹤影。

為何日本的「低糖質經濟圈」可以橫跨到海外?這其實是眾多商業機制所堆疊出來的新行銷經濟,讓我們一起從以下幾點來看「低糖質經濟圈」是如何建立的。

格力高、卡樂比、全家⋯⋯知名品牌建立共同標準,催生「低糖質經濟圈」

少吃肉、多運動,那到底要吃多少肉?或做多少運動?什麼樣的運動才能有效果。對於減重這件事,很難用具體的數字來規範出一個相對有效的執行方案,但日本對於「糖質」這件事,可以看到很多機構或商業團體都有發布關於攝取糖質的資訊,內容清楚且幾乎是一樣的。

「糖質」最早應該是從「ロカボ」衍生出來的,ロカボ 就是 Low Carbohydrate 的簡稱,日本的方向是從控制碳水化合物來減少糖質的攝取量。根據《日本食品舒適與健康協會》網站的訊息,一餐的糖質適當攝取量是 20~40g。

《日本食品舒適與健康協會》的品牌夥伴有朝日啤酒、味之素(Ajinomoto)、格力高(glico)、可果美、卡樂比(Calbee)、7-ELEVEN、全家、CoCo 壹番屋等,這些品牌引用的糖質訊息幾乎是相同的,所以消費者要將這些訊息記憶起來也比較容易。透過品牌夥伴大量露出訊息,消費者能把數字跟自己的糖質目標連接起來,有心要執行的顧客就會很有方向。

狂銷 3.7 億個!LAWSON 推出低糖麩皮麵包,喚起大眾的糖質意識

真希望台灣也能看到這個產品!麩皮麵包(ブランパン)是日本便利商店 LAWSON 所設計的麵包,標榜使用含有麥類的表皮,麩皮成分的麵粉糖質含量低。LAWSON 為了能讓顧客馬上知道麩皮麵包在原料上的差異,行銷上做了不少設計。

首先產品名簡單易懂,要知道成分有哪些是特別的,消費者不用再看背面標識,看到產品名的同時就能知道有什麼不同;再來是包裝,麩皮麵包用一個相對大的數字,寫上麩皮麵包的糖質含量,有別於其他麵包要看包裝背面才知道營養成分,這個對消費者親切的標識方法,降低去把包裝翻面的麻煩,也讓麩皮麵包慢慢累積不少粉絲。

狂銷 3.7 億個!LAWSON 推出低糖麩皮麵包,喚起大眾的糖質意識
日本超商 LAWSON 推出的低糖麩皮麵包系列產品。

麩皮麵包推出後,LAWSON 趁勝追擊,貨架上陸續出現一系列相同包裝設計的產品。當整個貨架都是強調糖質的設計,加上上萬家的店鋪數宣傳,注意「糖質」這件事就會默默的嵌入消費者的生活形態。再配合品牌夥伴們的宣傳訊息,有計畫做「糖質」控制的消費者就更容易執行。

LAWSON 的低糖質麩皮麵包系列產品,從 2012 年開始銷售,到 2021 年 11 月累計銷售了 3.7 億個,並且 2021 年跟 2020 年相比,還成長了約 40%。

狂銷 3.7 億個!LAWSON 推出低糖麩皮麵包,喚起大眾的糖質意識
日本超商 LAWSON 推出的低糖麩皮麵包系列產品。

日本健身品牌 RIZAP 廣告助力,深化「飲食控制 = 控制糖質」的觀念

在了解一餐的糖質適當攝取量是 20~40g 後,有人的體態真的產生變化嗎?應該不少人都會抱持這個疑問,而日本私人健身中心 RIZAP(ライザップ)在視覺的實證上,應該幫了不少忙。

日本 RIZAP 在塑身上的邏輯,是從肌肉訓練及飲食指導兩面向為基礎,以擬訂數字計劃來達到塑身目的。而在飲食指導這一塊,RIZAP 也把重點放在控制糖質,在日本也出了幾本糖質的相關書籍。所以在日本有些人看到 RIZAP,就會連結到控制糖質這件事。

在說服上,RIZAP 最有效果的應該是一連串的電視廣告,透過網路散播的 YouTube 廣告觀看數超過百萬的也還不少。RIZAP 會找素人或日本著名演藝人員,拍攝他們健身前後的畫面,這個視覺的震撼應該對擴大糖質經濟圈做了不少貢獻,我也因為是廣告,之後買了一本 RIZAP 的書。

目前台灣市場好像還沒看到大規模的糖質相關產品。最近為了瞭解自己在早餐的糖質攝取量,所以都會在便利商店購買鮪魚三明治,光是這個產品,有的便利商店就有清楚的碳水化合物標示,有的還是無法一眼就瞭解。

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攝影 / 商社男

從這點來看,感覺台灣在健康訴求的產品還有一段路要走,但未來一定會有更多類似的產品陸陸續續在台灣登場,讓消費者有更多、更健康的選擇。

(本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯)

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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