為什麼中小企業轉型容易碰壁？擁有清楚的策略藍圖還不夠，影響執行過程的 3 個要素更重要！

汽車零組件製造商 A 已成立 20 年，工程技術為其核心競爭力，OEM 代工則是主要收入來源。近年產業競爭加劇，面對中國與東南亞競爭對手低價搶食市場，A 公司決定轉型，開始規畫自有品牌。

在董事長的帶領下，A 公司歷經一年的產業分析與探索，制定出清晰的策略定位與轉型方向，準備開啟新的篇章。然而，轉型一年多來，不僅成效不彰，內部員工也有些徬徨：如果照原先穩健的方式經營，會不會比現在大刀闊斧的改變要來得好？

「我們策略方向很清楚，但為什麼目前不僅自有品牌動不太起來，連原先穩健的代工也受到影響？」董事長向我提出疑惑，經過深入了解，我發現 A 公司雖然進行完整的策略規畫，但卻小看了策略執行的配套措施，導致改變時碰到重大阻力。

策略規畫只是開頭，後續還需要執行的組織能力

企業在進行策略管理時，常常把重點擺在策略規畫，以為訂定正確方向就足夠創造獨特競爭力。但策略管理不只是策略規畫，規畫完後還需要執行策略的組織能力，才能真正產生效益。

也就是說，公司做了大幅度的策略轉型，後續的組織結構、人才與資源配置，都需要跟著調整成適合的運作方式，才能達成當初轉型規畫的效果。董事長說，「我知道，因應轉型我們把新品牌和自有產品線各自成立事業單位，還讓他們共享研發和其他營運資源，我可是一年前就已經決定好這麼調整。」

董事長認為把人放到新的崗位上，就能順利運轉。但事實上，組織結構調整後，要邊運轉、邊調整，才能找出最適合新結構運行的機制，而這件任務必須依靠高階主管參與定奪，如果只靠新主管和舊單位協調，通常不會有好結果。

短期重新設計流程、調整制度，長期則需延攬新血、重建文化

一般來說，策略規畫完後，我們會先從組織結構、關鍵營運流程與人才資源 3 個方向校準；中、長期來說，則依據策略轉型方向，建構人才梯隊與形塑組織文化，以期永續經營。

以 A 公司來說，他們過去以工程技術研發為主，現在要主打自有品牌，雖然已經建立新的事業單位，但針對消費者端的品牌與業務部門能力仍薄弱，也缺乏市場研究的經驗，我建議董事長應該與所有高階主管一起討論如何建構這些必要的關鍵能力。

關鍵能力的建構，應該由公司層級或事業單位層級來負責；如果是對未來策略發展重要的跨部門關鍵能力，則需要由公司統籌負責；若是事業單位發展短期需求的能力，則由事業單位負責，如此一來，就能明確配置資源與預算。

再來，針對新的組織結構，重新設計各部門職掌與合作機制。過去各部門合作的模式相對單純，而且行之有年。現在要打造自有品牌，轉變為矩陣式組織，等於是面對消費者端的新部門要與原組織配合，舊有的職掌與合作機制必然無法順利運作。

除此之外，也要有相對應的績效考核制度，否則事業主管只能像紙老虎，無法調動資源，因此結合人資主管規畫新的考核制度也需同時到位。

最後，招募創新人才、建構創新文化。A 公司現有人才多為製造技術背景，缺乏品牌、市場開發與行銷相關人才。我建議董事長應積極延攬外部人才，吸收年輕新血，並趁此時機制定人才梯隊規畫，逐步建構執行新策略所需的多元能力。長期來看，A 公司的文化也需轉型，從過去工程技術導向的文化，轉變為市場導向、積極進取的文化，以吸引合適人才，才能持續實現策略目標。

A 公司的個案讓我們看到，中小企業應把策略執行的重要性與制定策略相提並論。除了訂定明確方向，更需要從組織結構、關鍵營運流程和人才資源 3 個面向進行校準，確保內部一致性後，逐步實踐策略，方能產生真正的競爭優勢。策略管理就像旅程，制定路線只是起步，想要抵達目的地，穩健持續前行才是關鍵。