身處連鎖餐飲產業的 A 公司，過去幾年來業績持平，甚至逐漸下滑。執行長體認到競業紛紛採用更貼近消費者的數位點餐系統，意識到自己也必須變革，但內部員工多半安於現狀，認為只要穩紮穩打，等到市場回穩，就可度過難關。

疫情後產業變動加劇，許多企業都必須進行策略轉型以適應新的商業生態。當企業進行策略變革時，最大的困難除了來自於組織的慣性與員工的抵制情緒，還有認知不一致帶來的事倍功半。

向員工說明維持現況的後果，創造「必須改變」的急迫感

當環境變遷速度加快時，企業若不及時因應，將面臨存亡危機。策略變革的第一步，是要向員工說明維持現況的危機，讓所有人都能認知到改變的急迫性。領導者需檢視內外部環境，找出明確證據說明不改變的後果，並解釋目前環境為何已不適合過去的營運模式，創造改變的急迫感。

為了讓員工理解變革迫切性，A 公司執行長彙整市場趨勢、新科技、競爭對手威脅及缺工等資料，向員工說明產業正在快速演變，若不及時因應，公司恐將每況愈下，影響員工的未來。

同時，他也檢視公司內部的弱點，例如銷售模式過於僵化、創新速度不足無法創造好的消費體驗等，說明在現有環境下，這些缺點將進一步拖累公司表現，企業轉型刻不容緩。

第二，挑選適當部門或個人作為變革的執行對象。帶領變革的對象需要能夠長期、持續地遵循策略方向，創造公司的改變。挑選執行對象時可以從 2 個面向考慮：對公司的認同感、在公司裡受人愛戴的程度，前者能持續克服變革過程中碰到的艱難挑戰，後者則是更容易發揮影響力，說服員工進行改變。

選定執行人選後，除了給予他們充分的支持與足夠的權力資源，也要維持執行者的動機與獎勵，讓他們願意承擔風險並積極嘗試。

執行長挑選了業績表現優異、領導力強的資深業務部門主管作為變革的核心執行對象，並給予他更大的業務決策權；也投入額外預算與人力，支持主管開發新的點餐與訂位系統。同時，定期與這位主管溝通，傾聽他的想法與困難，適時提供協助。

刻意讚揚、慶祝微小成功，讓員工感受變革的好處

領導者需要理解，變革對員工而言，充滿不確定性與模糊性，不能期望只透過1、2次的大型會議，每個員工都能理解變革。因此來到第三步，要持續在不同場合與員工進行不同層次的變革方向溝通，上至願景、下至執行細節都要重複強調。除了正式的演講與會議，也可以運用非正式場合進行溝通，並適時讚揚提出創新想法的員工。

A 公司執行長不僅利用年會、季會與月會持續向員工宣示數位轉型的願景，也會在午餐時段到員工餐廳與基層員工閒聊，傾聽他們對公司改變的想法。

另外，執行長也會在信件或會議中，點名稱讚提出良好想法的員工，這些做法都能讓員工感受到變革方向與願景。

最後一步，在變革初期 刻意創造 微小的成功案例，能讓員工具體感受到變革的好處，並相信其可行性，激發更多人跟進。「刻意創造」是其中的重點，執行長應該協助執行單位完成具體成果，並將成果讓全公司的人都能看到。

A 公司先由直營店採用新的點餐系統，並投入資源調整與修改營運流程。在疫情期間，此店創造了單季營業額新高，也獲得消費者正面回饋。執行長公開嘉許該店主管，更將成功經驗分享給其他分店，鼓勵其他分店主管提出創新做法。很快地，其他分店採用新型點餐系統的比例大幅提升。

A 公司的個案讓我們看到，在推動策略轉型變革時，若能創造變革急迫性、選擇適當執行對象、持續溝通策略方向與刻意建立成功案例，即可有效克服組織慣性，順利推進變革步伐。希望這些建議可以協助企業經理人在面對轉型挑戰時，成功完成策略變革。