編按：AI 時代下，傳統管理模式面臨前所未有的挑戰。市場瞬息萬變，團隊管理複雜度激增，領導者急需新的管理思維。前遠傳電信副總經理郭憲誌憑藉電信產業30年深厚經驗，以及成功帶領千人團隊的實戰歷練，提出創新管理法「新PDCA」。本系列專文將深度解析「新PDCA」的理論架構與實務操作，為領導者提供兼具前瞻視野與實戰價值的管理指南，在高速變化時代中帶領團隊邁向卓越。
在多變的商業環境中，領導者除了要具備：前瞻趨勢（P）、彈性應變（D）、推動協作（C），最終是否能夠帶動真正的改變、爭取到關鍵資源，仍取決於一項關鍵能力： 當責的向上管理（Accountability & Trust） 。
這種能力，不只是「做好本分」的責任感，而是更進一步：對上承擔結果，對下擴展影響，為團隊建立改變的空間與支持。這就是「新PDCA」架構中「A」的真正意涵：不是等待授權，而是主動創造信任與支持的正向循環。
為什麼「當責」比「負責」更關鍵？
許多主管在工作上很「負責」：按時完成任務、回報狀況、維持穩定。但在關鍵轉型時刻，卻無法主動爭取資源、影響高層、為團隊開創新局。原因就在於他們缺乏的是對「當責」的正確理解與方法。
兩者的差異如下：
| 負責 | 當責 |
|---|---|
| 完成被交辦的事 | 主動提出必要行動 |
| 回報既定KPI | 主動揭示風險與挑戰 |
| 等待授權後執行 | 爭取資源並主動影響決策 |
簡言之，當責是一種站在組織整體利益的角度，主動為結果負責、推動改變的領導行為。
當責的 3 個核心：信任、資源、影響力
1. 信任是基礎
在不確定時代，高階主管最看重的是：這個主管是否值得託付關鍵任務？是否能在風險中「扛得住」？當責的人，不只是報告工作進度，而是能提供深度洞察、清晰判斷，讓上層能夠信任其專業與意圖。
2. 資源是手段
無論是人力、預算、時間還是技術，當責的主管要能爭取資源，而非一味抱怨限制。會向上管理的人，能說清楚：「我為什麼需要這些資源？投入後會產生什麼價值？」
3. 影響力是目的
最終，當責的目標不僅是完成任務，而更是推動進步。一位優秀主管能讓上級信任並授權，讓下屬信服並投入，自己則成為變革的引擎。
案例：台積電的管理文化
台積電之所以能在全球晶圓代工中獨步全球，不只因為技術領先，更因為它的當責文化深植組織各層。
在台積電，一位主管須對產線異常即時提出判斷，對專案風險給出清晰應對。
此外，在創辦人張忠謀提出的公司4大核心價值觀中，經常被提及的「誠信正直」與「承諾」，這種要求員工與主管對結果負責、提出解決方案的精神，正是「當責文化」的體現。
換句話說，在台積電，被信任不是因為你服從，而是因為你能被交付未來。
如何培養「當責」、提高向上管理能力？
1. 用「向上溝通結構」讓上層願意聽你說
不只彙報問題，還要用「邏輯＋方案」思維 說服上級。
報告時的實用架構建議如下：
• 問題陳述（What’s happening?）
• 成因分析（Why is it happening?）
• 解法建議（What can we do?）
• 資源需求（What support is needed?）
• 成本效益（Why is it worth it?）
這樣的溝通方式，能讓上級看到你不是製造問題的人，而是解決問題的人。
2. 建立「向上信任帳戶」
信任不是靠一兩次的表現，而是從日常每一個準時、誠實、前瞻、充分準備的溝通所累積而來。
建議採取以下行動：
• 每周主動發送「工作周報」：內容包括進度、困難、需要的支持。
• 出錯時主動承認，並附上改善方案。
• 在報告中加入預警指標與下一步行動，讓上級感覺你有準備、有擔當。
因為上級的信任，永遠來自於「不用擔心你」的安心感。
3. 整合個人目標與上層戰略，成為資源的正當請求者
許多主管不敢向上爭取資源，怕被認為「伸手要東西」。但其實只要方向正確、邏輯清楚，主管也需要你主動提出解法。
建議做法：
• 將部門任務對應至公司的中、長期戰略方向。
• 向上提案時，說明此案如何影響整體效益或風險管理。
• 將「我要什麼」轉化為「我能為組織創造什麼價值」。
例如：不要只是說「我要新增一個人手」，而是說「若補充一人，將可提升20% 的產出，並加速團隊學習曲線，以對應Q4的產品需求高峰。」
贏得信任不靠服從，而是主動當責
新世代的主管不再只是承上啟下的傳遞者，而是價值創造者。
向上管理不是討好，而是以事實、價值與信任構築一條「爭取授權、推動變革」的通路。你願意為什麼結果負責，你就能爭取到什麼影響力。
如果有興趣進一步了解，如何靠主動當責來提升向上管理的本事，讓上級永遠為你的決策開綠燈，可以參考我與新商業學校合作的線上課「變速領導力」。在課程中，我將深入拆解領導者該如何運用「新PDCA」這套管理法，迎戰變動時代下的管理困境。
