讓我們思考一個在導入 OGSM 時，最常被討論、也最關鍵的問題：關於策略的具體「行動方案」，到底該放在哪裡，才能發揮最大的價值？

「彭老師，我們是把行動計畫放在 M（檢核）裡面，這有什麼問題嗎？」一位科技公司的研發主管提出了許多企業共同的疑問。

我打個比方，這就像一支球隊的目標是「贏得年度總冠軍」，但如果教練給球員的 M（檢核），同時包含了「個人數據儀表板」和「贏球的戰術」，球員們的注意力，會不會更容易被那些看得見、能快速達成的個人數據所吸引，而忽略了更複雜、更需要團隊合作的贏球戰術呢？

為了解決這個「焦點可能模糊」的疑慮，OGSTM 就是試著在這裡做一個極其關鍵的調整。它將「行動計畫」從 M（檢核）中拿出來，給它一個獨立、清晰的名稱與角色，叫做「T（戰術，Tactic）」。 T 在這裡，扮演了一個承上啟下的「橋樑」角色。

這個小改變，卻為企業團隊帶來了前所未有的體驗。他們清楚地看到，我們的 S（策略）是什麼，為了策略要執行哪些 T（戰術），然後才用 M（檢核）來追蹤戰術的進展與 G（目標）的達成情況。

但這時，另一位資深的研發主管，卻提出了一個更大的問題：「彭老師，就算我們現在有了具體的行動（T），但如果高層的策略，在傳達到我們部門時就已經走樣了，那做的再多也沒用啊！」

他說的完全沒錯。如果策略在傳遞的過程中就「失真」了，那再完美的行動計畫也是枉然。這就帶出了 OGSTM 另一個厲害的地方。

「層級傳遞」是將公司最高層的策略計畫，逐級分解並傳達至各個業務單元、職能部門的過程。這是實現組織上下對齊的關鍵機制，但同時，也是策略意圖最容易被扭曲和稀釋的環節。

傳統的「目標傳遞」：只給數字，不給地圖

我請那家科技公司的團隊回想他們過去的經驗，在以往使用 OGSM 的時候，最常見的策略傳遞方式，就是把「上一層級的 G（目標），直接變成下一層級的 O（目的）」。

我引導他們想像一下這個情境：假設總公司的目標（G）是「年度營收增長 20%」。這個數字往下傳，就變成了銷售部門的目的（O）。

「這會發生什麼事？」我問台下的主管們。

一位銷售主管苦笑著說：「這會讓我們壓力很大，而且很茫然。我們會開始猜：老闆到底是要我們降價促銷？還是去開發新客戶？或是改推銷高毛利的產品？」

這就是問題所在。這種傳遞方式，只給了團隊一個冰冷的「數字目標」，卻沒有給他們達成目標所需要的「策略地圖」。團隊只知道要做什麼（What），卻不清楚為何如此做（Why）以及高層選擇的策略是什麼（How）。

因為缺乏總部的策略指引，每個部門只好自己創造策略，結果就是各吹各的調，跟公司的大方向差距愈來愈大。

OGSTM 傳遞「策略選擇」，而非「數字目標」

接著，我向那家科技公司的團隊介紹了 OGSTM 截然不同的傳遞邏輯，這也是它最具革命性的創新之一：把「上一層級的 S（策略），變成下一層級的 O（目的）」。

我再次引導他們思考另一個情境：假設總公司的策略（S）是「透過推出創新產品 X 來搶占市場」。這個完整的「策略選擇」往下傳，就變成了研發部門和市場部門共同的使命，也就是他們的目的（O）。

「你看，差別就出來了。」我對他們說。

研發團隊的目的不再是盲目地追逐一個與他們看似無關的市占率數字，而是非常清晰地聚焦於「成功開發並推出產品 X」。同樣地，市場團隊也知道，他們所有的行銷活動，都必須圍繞著「讓產品 X 成功打入市場」這個核心來展開。

有了這個明確的策略指引，團隊就有了清晰的方向感。他們能在這個基礎上，充滿主動性地去定義達成該目的所需要的 G（目標）、T（戰術）和 M（檢核），確保所有人同心協力，朝著同一個方向前進。

從「命令與控制」到「授權與賦能」

為了讓團隊更深刻體會這兩種邏輯的天壤之別，我在白板上畫出了下面這張比較圖，團隊成員看了都恍然大悟：

我向他們總結，這兩種傳遞邏輯，背後反映了截然不同的管理哲學。

傳統的「目標傳遞」，本質上是一種「命令與控制」式的資訊流；而 OGSTM 的「策略傳遞」，則是一種「策略責任的授權與委派」。

它將下級單位視為實現總體策略的合作夥伴，而不是執行數字指標的工具。一個深刻理解其工作背後「策略意圖」的團隊，遠比一個只盯著單一指標的團隊，更有可能做出明智的決策、提出創新的解決方案。

在幫那家科技公司修正了框架（加入 T）和優化了流程（改變傳遞邏輯）之後，我們已經打通了策略從上到下的「任督二脈」。

但這時，還剩下最後，也是最關鍵的一哩路：「如何讓所有部門的人，真正齊心協力地動起來？」光有好的框架和流程還不夠，還需要一套能凝聚共識、激發對話的「導入模式」。

下一篇，我將分享讓 OGSTM 這套方法論昇華的導入模式「DialogMat思考圖」，來啟動一場策略共創會議，讓策略真正成為團隊的集體承諾。