員工表現只有 50 分，卻給自己打 90 分——這時候，主管的溫柔不是解藥

不知道大家有沒有在職場中遇過這種人：明明工作能力很一般，卻總覺得自己非凡過人。自己對自己的認知，跟他人對他的評價有一段很大的落差，但往往卻不自知，即使旁人再怎麼旁敲側擊地提點，也都聽不進去？

我之前團隊裡就有一個這樣的員工，讓我頭痛許久，現在想起來仍心有餘悸。管理及引導這種個性的員工，著實讓當時的我傷透腦筋。

這位員工 A 的工作能力算是中上。交付給他的任務，若只是需要執行細節，例如媒體採買啊、跟供應商溝通活動細節這類，算是可圈可點。但最大的問題是他的策略思考非常有限，做一個執行者、甚至一個專案規畫師還算可以，但如果要拉高到市場趨勢分析、投資報酬率（ROI）計算及預估，就給不出比較好的想法了。即使做了多次引導，A 甚至會有脾氣，更聽不進去。

而最可怕的是，他總覺得自己做得非常好。

「A 啊，我看得出來你很盡力在準備這份行業分析報告，但我要看的是我們公司在這行業的機會點及投入產出，投入什麼、產出什麼？沒有數據也沒有客戶分析，這樣我完全無法同意出這筆預算呀。」

「有呀，我們要注重的是品牌影響力，所以我 ROI 寫在這，就是曝光度、互動率了。」

「曝光度及互動率不是 ROI 啊。」我扶著頭。類似的對話重複非常多次，我們總是不在一個頻道上，總是讓我非常頭痛。而到了年底，A 總是興高采烈地拿著他給自己打了極高分的自評來找我談年度表現，我總是得努力思考，要如何不傷他的心，又可以讓他聽得進我的建議。

第二年，我下定決心要改變這樣的情況。到底該如何引導有自我認知盲區的員工，讓他們實質上進步呢？

一、首先反思自己的溝通方式

我給他的評價，是不是為了怕傷他的心而過度包裝了？我是不是把否定 sugar coat（美化、粉飾）在肯定裡，反倒讓他從來沒發現我真正的評價？

二、標準及評價要量化、定義清楚

把「更好」、「些微調整」這種模糊的建議拿掉。ROI 有標準、分析報告有模板，把業界的材料、其他同事交的報告一起攤開，一項一項做對比。

三、自評、同部門環評、跨部門交叉評比、跨層級向上匯報

如果我總是為了保護他，每次都幫他修改後再提交出去，那呈現的就不是最真實的結果（他可能因此認為這就是他自己的表現）。我開始把他和所有團隊成員交的材料一字排開，每個人都公開、公平地給予評價；也直接拿他的原始稿，讓他親自向跨部門主管、甚至我的直屬主管（他的大老闆）匯報。

「這寫的是什麼啊？」、「看不懂你想表達什麼？」、「講完了嗎？」、「這對我的意義在哪裡？」接踵而來的直球問題，讓 A 承受不了。我坐在會議室裡，看著他求助的眼神，我真是於心不忍。

在一個夜深人靜、熄燈準備就寢的晚上，我收到他的一則訊息：「姐不好意思打擾了，我真沒想到自己這麼差，真對不起，也拖累你了。」A 估計是聽到其他人為我抱不平——不只是他，連我也受到多方抨擊：「這員工不行吧？做了一年還交出這種東西。」、「你不幫他改一改嗎？這真的不能看啊。」

「別擔心，我會跟你一起面對，我們一起變好。」我感到相當欣慰。

我陪著他走過那段痛苦的過程。他終於認知到，原來自己覺得的好，並不是真的好。剛開始他也有許多自我懷疑，甚至覺得大家說的都不對，但我很高興，他最後還是撐下來去面對了。雖然過了好長一段時間，但他終於縮短了自我認知與他人認知的那段差距，專業能力後來也大幅提升。

A 後來漸漸成為一位獨當一面的行銷經理，也被另一家大公司高薪挖走。歡送晚餐上，他悄悄跟我說：「嘿姐，沒有你當初一把推我進火坑，我可能還在寫那些沒人看得懂的行銷計畫呢。」

我笑：「我還有存檔哦，要不要寄給你新老闆看？」

A 大笑：「別了別了，別讓他覺得我是個幌子。」

我很為他開心。

但老實說，我第一年做的那些「引導」、那些為了不傷他心而反覆修飾的話，並不是為了他好，是為了讓自己不必當壞人。我以為我在保護他，其實我只是在保護我自己的舒服。