GE 前執行長威爾許逝世！曾被評為全球最佳 CEO 的他，留給你的管理思想|經理人

解決問題，不然就裁撤或出售

威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。《大掠奪》一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（Neutron Jack），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it.）

他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。

鑑別人才的差異，論功行賞

奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。

而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（vitality curve）。他根據績效直接將工作者分為 3 類。

績效排名前 20％的 A 組，充滿熱情，努力使事情成真，不但調薪幅度是 B 級員工的 2～3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；中間 70％的人為 B 組，對公司穩定發展至關重要，領導者應鼓勵這群人加入 A 組，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%～70%的人能得到認股權；績效最低的 10％為 C 組，組織應該要淘汰這群表現不佳的人。

剔除底端 10% 的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威爾許認為，「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方，才是真正無情的『假仁慈』」。

藉由人才鑑別制度，奇異發現 A 級員工多半具備所謂的「領導力 4E」：高度的幹勁（Energy）、激勵（Energize）他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識（Edge），以及貫徹執行（Execute）、達成承諾的能力；而這 4 個 E 的共通點則是 P，即 Passion（熱情）。

奇異那套拒絕在 C 級員工身上浪費時間的人事制度，或許備受爭議，但那是因為該公司認為 A 級員工不但能自我敦促，還能感染周遭環境，激勵他人士氣。因此，奇異也花了許多心血提升 B 級員工的素質，設法讓他們進入A級員工之列。奇異及威爾許或許偏愛菁英，但他們也非常願意在員工不斷蛻變的過程當中，提供一臂之力，協助他們躋身菁英之林。

管理要授權，才能簡化流程、加速決策

威爾許認為，奇異所有部門都應該是市場的領導者，透過授與經理人控管的權利，可以簡化內部的官僚流程，讓決策更快速，但經理人同時也要為業績負責。

2001 年 9 月威爾許自奇異退休後，成為一名商業顧問，撰寫專欄和書籍。《紐約時報》報導，他的自傳《jack : 20世紀最佳經理人，第一次發言》在版權拍賣中，時代華納（Time Warner）的圖書部門以 710 萬美元的價格標下，2001 年出版後在全球銷售了超過 1000 萬冊。

資料來源 / CNBC、Reuters、The New York Times

1999 年，美國《財星》（Fortune）雜誌將傑克·威爾許（Jack Welch）譽為「世紀經理人」（Manager of the Century）。報導中指出，威爾許的確帶領 GE 創造驚人成績，但威爾許之所以贏得此稱號，是因為除了他改造 GE 之外，還讓自己推動 20 世紀管理革命的火車頭，建立了 21 世紀的管理模式，成為同一個世代中最具影響力的經理人。

世界一流導師威爾許，親自參與主管培訓計畫

《領導引擎》作者諾爾‧提區（Noel Tichy）曾在1985～1987年間任職於 GE 的主管訓練中心「可羅頓維爾」（Crotonville），他認為真正讓 GE 不同凡響的，不是那個全盤思考公司走向，或替公司賺進 530 億資產和賣掉 160 億資產的威爾許，而是那個世界一流的導師威爾許。簡言之，在威爾許擔任執行長期間，就是一頁篩選和培養領導人的企業發展史。

1956 年，GE 在紐約奧新寧（Ossining）成立可羅頓維爾（Crotonville）主管訓練中心（如今更名為「威爾許領導力中心」），旨在訓練和教育經理人。多年來，訓練中心的講師都是根據逾 3500 頁管理守則的「藍皮書」（blue books），教導數以千計的奇異主管學會了掌控事業營運的概念和自身所背負的利潤責任。到了 1981 年、威爾許上任之際，可羅頓維爾已不再是菁英薈萃之地，而是疲態盡顯、陳舊不堪。於是威爾許決定全面改造，找來曾任教於哈佛商學院（Harvard Business School）的吉姆‧波曼（Jim Baughman），希望透過硬體及軟體的提升，將可羅頓威爾塑造為一個著重領導人養成，而非僅提供狹隘技術訓練的園地。

威爾許是提區所知最投入、最用心的一位領導導師。從 1984 年起，有長達 15 年的時間，他隔周便前往可羅頓維爾，全程參與公司 3 項旨在培育領導人才的課程，包括為最具潛力主管提供的「高階主管開發課程」（EDC）、針對中階主管的「企業管理課程」（BMC），以及為爆發力十足的後起之秀所提供的管理發展課程（MDC）。在提區「行動學習」（action leaning）的概念引導下，參與課程的主管都必須將重點放在解決奇異的實際問題上。

威爾許表示，他很自然地就沉迷於可羅頓維爾的「教學活動」，每個月總會在大教室內出現個一、兩次，每次可長達 4 小時之久。不過，這位領導導師從不會發表冗長言論，而是喜歡全然開放的雙向溝通，享受教學相長的經驗。

課堂上的威爾許，總會藉由說故事，分享個人的經驗，讓在場人士體會他所遭遇過的道德困境和領導難題。在上行下效的風氣裡，可羅頓維爾成了員工的進修場所和知識泉源，也為 GE 養出生生不息的卓越領導人和領導導師。

領導很難，威爾許始終練習該如何領導

威爾許透過出版各種暢銷書、撰寫文章，將自己的經驗轉化為文字傳遞給更多的經理人，逐漸成為商業世界裡有偶像般影響力的人物，成為各方經理人的精神導師。他曾說，「領導是一項最艱難的挑戰，不論我們做了多久，還是不斷地在練習應該怎麼做。」他在Linkedin給領導者的提醒，這 6 個錯誤應盡可能避免：

1. 吝於給予員工該有的自信

自信是成功的生命線。有自信，才有膽識，能夠嘗試新事物、想出新點子、散發出自信的能量、與同事合作；若是缺乏自信，事情就會剛好相反，他們變得畏畏縮縮、步伐沉重，說的話、做的事，都散發者負面的氣息。

但是大多數的領導者，卻忽略了照顧員工這最基本的需求。傑克威爾許認為，「給予自信」是領導者該做的第一件事，他說：「你怎麼能讓充滿創意能量的員工，懷疑自己？」領導者必須不斷地鼓舞員工，執行的方式很多，先確定目標的設定具有挑戰性、且可以達成，當員工做了對的事，能夠直接感受到你熱情的正面回饋。

威爾許說：「我們不是要領導者盲目地讚揚與拔擢，人們知道什麼是真的、什麼是假的。」他認為，好的領導者總是用各種方法為員工加油打氣、注入自信，因為他們知道：不停止的給予，是給員工最好的禮物。

2. 聽不到人們的聲音，覺得自己什麼都會

領導者表現不好，最令人沮喪的方式大概就是「說太多」。意即，他們表現得像是自己什麼都懂。他們告訴你這世界是怎麼運作的、企業都在想什麼、如果你嘗試做這個或那個，會如何適得其反。威爾許直言：「雖然誇大其辭，常常讓你走路有風。但這樣的領導者，通常只是自己災難個性下的受害者。」

不過最終的受害者，還是公司。以為自己「什麼都知道」，不但讓人難以忍受，更讓公司陷入危機。因為領導者不傾聽，會使得新想法無法被討論、開展或改進。而世界上沒有一個人，可以單靠自己，就把企業帶到頂點，正因如此，你需要聽到每一種聲音。

3. 表現得很假

你看得出別人在假裝嗎？你看得出來，你的員工當然也看得出來。我們可以嗅出誰在裝腔作勢、誰隱藏了真實的自己，這是人類的本能。然而，太多領導者花了大把時間，為自己打造一種「讓自己和員工間築起一道牆」的人格特質，這多浪費啊。

許多領導者不懂，「真實」－－才是人們愛你的原因，就像一般人一樣，領導者也必須與棘手的問題搏鬥、為了細節冒冷汗、有時也會開懷大笑。當然，也有人說，為了掌握權力，你必須保持神秘；或者，有人認為「過於」真實，象徵了不成熟、情緒化、或是太隨便。當然，工作就是工作，不像待在家裡。

但是，請別讓職場的現實把真實的你給磨光了，特別是當你正爬上晉升的階梯。因為，隨著時間過去，本性總是會顯露，你的團隊或老闆終究會知道你是誰。你的真實，讓你變得可以親近，你會有更多連結、更多啟發，最後，你才能領導。

4. 缺乏差別對待的膽識

只要在商場上打滾幾個禮拜，你就知道不是所有的投資機會都是平等的。但有些領導者無法面對這個事實，所以他們把自己的資源像比薩上的起司一樣，一點一點的到處灑。結果是，有前景的成長機會常常無法得到充足的資金與人力。

同樣的道裡，這也可以應用在員工的績效考核上。若你讓每個員工都得到「做得還不錯」的無聊評價，在發放獎勵時，讓表現好的和不好的員工，領到差不多的獎金。這不是仁慈、不是公平，只是軟弱。

5.　只在乎成果，不在乎背後傳遞的價值

如果領導者所關心的只有數字，那他們就是怠忽職守。他們同時也應該關心，這些數字是怎麼來的：好的行為有被實踐嗎？廉正是公司推崇的文化嗎？員工都有被好好照顧？不管是表面或精神上，有沒有違反法律？

如果你是領導者，睜一隻眼閉一隻眼就是你的罪過。當你揭曉成果時，確定你可以對著擠滿人的房間大聲宣布：根據我們的價值觀，我們用對的方式完成了這些成果。

6. 跳過有趣的部分

歡樂慶祝，總是讓經理人感到緊張。他們害怕自己看起來不夠嚴肅，會失去威信；也害怕辦公室氣氛太歡樂，大家會不想工作。不管原因為何，太多領導者不懂得慶祝。

威爾許指明：「我們不是在說那種人人都討厭的活動，整個團隊像行軍一樣浩浩蕩蕩走進當地的餐廳，強迫他們歡樂ㄧ整晚，他們卻寧可在家。」威爾許所說的慶祝，是把一整個團隊和他們家人送去迪士尼樂園玩、或是送每個人一張電影票、一台iPad等等。

慶祝，會讓人們感到自己是贏家，創造一個認同的氣氛與正面的能量。想像一個團隊贏得了世界盃，卻沒有被香檳噴得全身濕透，你不能這樣！這些創造歡樂的部分，也是領導者的工作啊。

傑克．威爾許（Jack Welch，1935－2020），美國企業家，1960 年進入奇異公司，1981～2001 年擔任奇異（GE）執行長，2001 年退休時，公司營業額從他上任前的每年 250 億美元成長至 1400 億美元，被《財星》（Fortune）雜誌稱為「二十世紀最佳經理人」，《產業周刊》（Industry Week）更稱他為「最令人尊敬的執行長」。著有自傳《Jack》以及講述其經營理念的《致勝》，皆獲得廣大迴響。有「中子彈傑克」（Neutron Jack）之稱。

從他說過的話，一起來認識這位商業界的傳奇人物：

管理哲學：領導者是「教練」，而非管理者

最偉大的領導者，是一流的教練。
我們把高階經理人的會議變成一場智力狂歡，藉此匯集最好的點子。
在你成為領導者之前，成功是使自己成長；成為領導者之後，成功便是讓他人成長。
無論領導人有多少策略與創意，最終的任務是要致勝，所以應該扮演教練的角色，而不是管理者。

經營理念：「堅持不懈」完成企業願景

商業中對嗅覺、感覺和觸覺的要求和數字一樣重要，有時甚至重於數字。如果我們一定要等待完美答案的話，則會錯過整個世界。
不管數字看起來多吸引人，文化和財務報表一樣重要。
好的商業領袖發想願景、明白描繪願景、熱情主張願景，並堅持不懈地完成它。

人生體悟：活在當下，掌握自己的命運

面對眼前現實，而非過去或你所期望的狀態。
沒有所謂生活與工作的平衡，只有生活與工作的選擇。無論你選擇哪一個，都需要付出代價。
A 級人與 B 級人之間，最大的差別就在熱情。
我們所經歷的一切，都會成為信心的基石。
你不掌握自己命運的話，別人會幫你掌握。

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