尊重孩子或是下屬的嘗試，雖然他們可能不完美，卻能從嘗試中學習成長。為他們鋪路，他們往往會望向另外一邊的泥濘，想像自己鋪得路，會更平。
業績良好而順利晉升的人，常會因為當主管要比當下屬時更努力的想法，而繃緊神經。因為這種想法而努力過頭，反而可能讓下屬愈來愈不想工作。
身為主管，什麼才是重中之重的事情？每年公司都會設定年度的策略重點，為了支持策略達成，每個部門／營運單位，各自訂下目標，成為了主管重中之重的任務。
跨部門合作的時候，常常遇到本位主義的難題，每個人只在乎自己眼前的事，不願意幫助別人。為什麼1+1 大於 2 只存在於想像，現實案例卻屢屢落空？
讓新進員工更快上手，重點其實不在新人要做什麼，而是主管要怎麼做。新人到職第一天，主管的任務有 4 個重點：
許多主管把自己當成「慈母」或「虎媽」，結果只是毀了部屬的主體性。探其原因，我傾向將案例主管的行為，歸因於身中「工業革命的遺毒」。
一般經理人在工作上容易犯下短視近利的策略盲點，優秀經理人則因具備前瞻視角，在工作表現上易取得卓越績效。
你在某次專案中做出完美成績，主管稱讚你「這次產品賣得很好，我很期待你下次表現。」身為下屬，你會因為主管注意到你而覺得受到激勵，還是覺得下個月又要做出一樣的好成績，備感壓力？
全台進入第三級警戒，不少企業採取遠距辦公。勤業眾信（Deloitte）調查顯示，曾嘗試遠端控制的主管，對於如何有效監督員工，7 成都感到困難。
數位原生世代的特質，和傳統五、六年級世代的想法完全不同，主管們不能再用自己信奉的職場規則來領導這些新進同仁。該如何讓他們產生認同，進一步產生熱情？
我碰過暴怒的老闆，自以為全世界他最英明，要他說句好話，如同天下紅雨，同仁常因無法忍受羞辱離職。年復一年，員工的平均薪資愈來愈高。
曾國藩正是能在前方與後方領導間，維持絕佳動態平衡的領導人，也是歷史上極為少數以臣子而不是以君王身分，大量提拔幾乎與自己齊名且能獨當一面的屬下。
兩大主將先後離職，老東家的發展可能會受挫？結果半年後我發現，人都可以被取代。當你在公司的某個崗位上，表現不錯，其實可能只是公司背後給你撐腰。
高段位的管理是，即便我看不見你，你仍然願意不止息地與我同心齊力。疫情當下在家工作，短短二至三周時間，我大量接收來自「被管理者」的抱怨或困擾，舉例三種：
身在高位時，有時候一雙慧眼、一隻援手、甚至一句溫暖的肯定，都能在下屬心中留下不可磨滅的痕跡，日後也說不定帶來難以想像的回報。
討論領導者應該具備何種職能的文章很多，我想試著拉高一個層級，鼓勵領導者持續鍛鍊自己的「領導敏感度」。在我看來，「領導敏感度」包含下面 4 種面向：
我與彼得互動時，認為他認真負責、善良，擁有良好的工作技能。遺憾的是，我做出來的領導力評估報告卻恰恰相反。
當部屬出包，或是有困難希望主管協助，你會怎麼做？根據過去經驗，如果主管出現這 3 種反應，問題不僅無法解決，還會愈變愈糟。
疫情期間看不到、摸不到，主管就要求員工開始交各種報告，開各種會？不知道大家有沒有遇過一些主管，當他愈無法掌控你的時候，就愈想控制你？
對部屬影響最大的領導者角色就是回饋，做得正確的話，能鼓舞部屬發揮最大的潛力，反之，若做得不恰當，情況很快就會急轉直下。
傑出的領導者藉由良善的信念、言行對旁人帶來影響，持續擴大影響力，而這種領袖風範就藏在 11 種特質：
美國經濟學家亞瑟．C．布魯克斯在《愛你的敵人》裡，解釋了人們選擇「強制型領導者」的理由，以及比較長久來看強制型領導者和權威型領導者帶給團隊的影響。
年輕屬下講不聽、做不出你要的結果？老一輩「給他魚吃，不如給他釣竿、教他釣魚」的智慧已不管用！與其「給釣竿、教他釣魚」不如換個溝通方式：
寶僑香港/台灣產品供應部總經理王國榮表示，看到不對勁的事，主管可跳出來給意見，但不能總是批評，也要看到對方做得好的地方。在P&G，正反回饋比例是3:1
