大多數人都想當好人，不說別人不喜歡聽的話，不做會讓別人難堪、傷心的事。做人處事這樣勉強可以，但是做主管這樣是不行的，會變成「爛好人主管」。
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於，彼此能「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工。
剛接任 CEO 的人，不再能以過去熟悉的業務技巧或工作方式來帶領團隊，管理思維需要通盤調整，才能駕馭接踵而來的考驗。但經理人該如何面對接任高位的挑戰？
高階領導者較關心公司的長期競爭優勢、能拓展的附加價值，或潛藏的風險，中階經理人，因年度目標已被上級交付，較關心業務拓展順利與否、瓶頸能否排除。
我在英特爾服務二十一年，最慘的時候就是在日本本社升任本部長時。帶的人不算多，但每個人都很有個性，而且不聽別人的想法，整個團隊一直處在緊繃氣氛中。
上位者自然需要保有一定的威嚴，這也是為了讓下屬遵守規範所不可或缺的要素。然而一旦過頭，反而會造成組織氣氛緊張，沒有人願意坦白說出心裡話>>
過去10年，企業醜聞層出不窮。公關公司愛德曼指出，員工期待領導人是正確行為的表率。想成為這樣的領導者，可以參考齊國丞相晏嬰的故事。
Google執行長桑德·皮蔡（Sundar Pichai）在場的會議，為何每個員工都願意開口？原來，想跟員工建立連結，「高情商」是領導力的關鍵指標：
「管理者要先知道自己要什麼，才能回頭參考 Netflix 的做法。」綠藤生機創辦人鄭涵睿認為，回饋機制就是值得他參考的部分。
在職場上，該如何看待「犯錯」？員工犯錯、或是主管自己犯錯時，應該怎麼處理，才能讓不好的經歷更有價值，讓我們可以從中學習？
486團購執行長陳延昶：「我只用肯拚的人才。」一個頂尖員工的實力，勝過數十個平庸員工的能力總和；與其找很多普通員工，不如找一位超強員工，並給他高薪。
在工作中什麼能激勵你？主管希望部屬充滿幹勁、達成績效，先掌握這 3 種內在動力，能驅動部屬表現得更好。
因為不相信部屬，經常忙死自己、導致效率降低？別為了 5％ 錯誤的人，耗損 95％ 的好人！因噎廢食將使公司喪失非常多的生意機會。
貝佐斯（Jeff Bezos）一路帶著亞馬遜（Amazon）進步，有他獨到的管理技巧，如果你也有創業或管理的需求，不妨跟著學習貝斯佐的經驗吧！
我讀了《無限賽局》，裡面有個在四季飯店的咖啡師說他「愛」自己的工作。四季飯店的主管做了什麼，讓咖啡吧裡的咖啡師，對著顧客稱讚自己的主管和公司？
表現優秀但個性難搞的員工，難道不能留嗎？一個好的領導者，不是馴服好羊群，而是管理好狼群。如何讓各別的狼隻激發他們最大的潛力，才是最大的課題。
經理人調查了 1452 位新手主管，發現升職不到一年、1～3 年、3 年以上的管理者，最苦惱的事不太一樣，卻有一個共同的難題：帶人。
司馬穰苴請齊景公派極受寵信的莊賈來監軍，但莊賈未依約定、準時會合，司馬穰苴按軍法處斬，將士大為震撼畏服。為何又能不被齊景公追究？
「現在遇到剛當主管時帶的部屬，我都會跟對方說以前不懂當主管，讓你吃盡苦頭，真抱歉！」李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁黃麗燕說。
大老闆在組織的生態系中，位居最頂端，話一出口，萬眾奉行。日子久了，大老闆就會養成「好為人師」的習慣，所有部屬都會事事問老闆，組織犯錯的災難就形成了。
好不容易培養的員工，經過一年培育卻提出離職申請，內心實在很困擾。主管們，除了傷心之外，先透過這 4 個問題，想想該如何靠制度，而非靠情感留才>>
面談後，若調薪沒有達到你的預期，你會怎麼做呢？在跨國管理時，我發現台灣、韓國、中國、日本的員工面對調薪、爭取加薪的態度大不同>>
「不知道如何與年輕部屬溝通」，是我在教練或課程中，聽見主管最常遇到的挑戰。如何從命令式領導，走向新世代部屬可以接受的教練式領導？
哪怕只是稍微把員工放在資源前面，也能創造出更強大的企業文化，在這樣的文化中，意志和資源都會充裕，企業更有本錢玩無限賽局。
