我讀了《無限賽局》，裡面有個在四季飯店的咖啡師說他「愛」自己的工作。四季飯店的主管做了什麼，讓咖啡吧裡的咖啡師，對著顧客稱讚自己的主管和公司？
表現優秀但個性難搞的員工，難道不能留嗎？一個好的領導者，不是馴服好羊群，而是管理好狼群。如何讓各別的狼隻激發他們最大的潛力，才是最大的課題。
經理人調查了 1452 位新手主管，發現升職不到一年、1～3 年、3 年以上的管理者，最苦惱的事不太一樣，卻有一個共同的難題：帶人。
司馬穰苴請齊景公派極受寵信的莊賈來監軍，但莊賈未依約定、準時會合，司馬穰苴按軍法處斬，將士大為震撼畏服。為何又能不被齊景公追究？
「現在遇到剛當主管時帶的部屬，我都會跟對方說以前不懂當主管，讓你吃盡苦頭，真抱歉！」李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁黃麗燕說。
大老闆在組織的生態系中，位居最頂端，話一出口，萬眾奉行。日子久了，大老闆就會養成「好為人師」的習慣，所有部屬都會事事問老闆，組織犯錯的災難就形成了。
好不容易培養的員工，經過一年培育卻提出離職申請，內心實在很困擾。主管們，除了傷心之外，先透過這 4 個問題，想想該如何靠制度，而非靠情感留才>>
面談後，若調薪沒有達到你的預期，你會怎麼做呢？在跨國管理時，我發現台灣、韓國、中國、日本的員工面對調薪、爭取加薪的態度大不同>>
「不知道如何與年輕部屬溝通」，是我在教練或課程中，聽見主管最常遇到的挑戰。如何從命令式領導，走向新世代部屬可以接受的教練式領導？
哪怕只是稍微把員工放在資源前面，也能創造出更強大的企業文化，在這樣的文化中，意志和資源都會充裕，企業更有本錢玩無限賽局。
世界經濟論壇在其〈2020未來工作報告〉指出，2025年將有46％的員工可能得從目前的工作轉換到新興領域或其相關工作。
僅靠恫嚇、脅迫的壓力使部下臣服，不僅構成「職場霸凌」，而且不能服氣的士兵，也不好使喚，終將導致團隊的失敗>>
年終獎金發放前，主管一定要跟員工溝通嗎？如果少做5件事，可能激勵不成，還打擊部屬的士氣。
如果部屬是拼命劃清職責界線，令人氣憤的「理由王」該怎麼辦？主管能做的，就是當團隊的明燈，把這個暗黑案件給翻轉過來>>
職場孤獨是現代工作普遍存在的議題，與講求快速、敏捷的工作型態有關係。有 72%工作者在兩個以上的團隊中工作，為何團隊愈敏捷，工作者卻愈感到孤獨？
假如主管只是把經營團隊制定的目標告知部屬，那就只不過是個傳聲筒。單純要求達成「8 次」這個目標，會毀滅願意用心思考、有效達成客戶需求的優秀部屬。
有時你們心裡會怪員工不夠努力，其實是把員工當成了老闆，對他們存有不切實際的期望。換個方式想，員工是領薪水的，努力程度能達到老闆的 70% 就不錯。
我是新上任的菜鳥主管。因為缺乏專業知識而被瞧不起和無視，該怎麼辦才好呢？
當疫情爆發， 鼎泰豐台灣 12 家店去年營收掉了 25％。這時，它既不是忙著減薪或縮編，而是搞起了舞台劇＞＞
主管分配任務的難題：單調無趣的工作沒人想做，該分派給誰？《解答一萬個主管都煩惱的事》有解答。
美國軟體企業招聘的新員工，在第一年就損失了 25%。為什麼一年內有這麼高的離職率？其中一個關鍵是員工報到（onboard）之後，企業如何提供培訓。
「僕人式領導」是一種領導風格和心態，領導人的核心目標是「服務」。本文以信陵君為例討論此類領導，何以一位魏國公子能獲得劉邦和李白如此地敬重和崇拜呢？
新加坡商鈦坦科技離職率曾高達26.8%，為了降低離職率，管理層先是改善開發流程，上領導、溝通課，沒想到整合領導技巧的最後一塊拼圖竟是「正念」。
公司裡戰將如雲，如果有助於公司發展就是好事，但如果戰將自以為是，演變成不同派系，割據山頭、爭奪資源，領導者該怎麼應對？
