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工作愈複雜,愈要提升思考力!6步驟學會心智圖思考法

2016-07-06 整理‧撰文 陳芳毓
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2000年,陳國欽擔任外商產品經理一職,必須一個人負責全產品線的總體業績、營運策略、市場行銷、品牌定位、訂定價格、通路開發及相關促銷,需要強大的職場能力來運轉這些龐大複雜的工作。

即使再認命、努力的去消化每一件事,卻時常弄得自己身心疲累,效果也不盡理想。後來在一次偶然的機會,他接觸到心智圖法,思維在一夕之間蛻變。

這些經驗,被他寫進《職場五力成功方程式:跨國企業高階主管教您運用心智圖思考創造百億業績》一書。他說,「心智圖」是幫助工作者在思考事情時能夠化繁為簡,掌握問題的本質,同時還能層次分明地整理出思考的順序,容易溝通和執行。

浩域企管顧問董事長孫易新將心智圖法操作定義拆分成4大核心:關鍵字、分類階層化的放射思考、顏色和圖像。《心智圖練習簿》作者片剛俊行,則將繪製過程歸納成3大技巧:放射狀聯想、群組化及整體檢視。

「放射狀聯想」讓思考能圍繞著中央關鍵字,不偏離主題;「群組化」則讓你在寫下關鍵字時,能依序分層、分類,閱讀、思考時更有邏輯,也會刺激靈感;「整體檢視」則能使你對事務全貌有客觀的思考,不至偏重或遺漏某個項目。

孫易新認為,將4大核心關鍵搭配3大技巧,可使繪製心智圖成為「主動思考與學習」的過程,而非只是被動接受資訊,自然能夠強化分析和記憶,用更少的時間完成更多的工作,提高效率。

畫一張心智圖,需要哪些元素、技巧?以下用簡單的步驟分解圖,說明心智圖思考的方法:

圖說明

準備一張橫放的紙(最好是A4或以上大小)和至少3種顏色的筆。顏色可以幫助記憶和想像,所以最好依據不同類別主題給你的感受,搭配不同的線條顏色。如特別重要的類別,就可以使用紅色線條;環保相關議題,則可以用綠色。

圖說明

將要整理發想的議題與主題,寫或畫在紙張中間。這裡以2016年奧運為例。

《心智圖超強工作術》提到,圖像會影響閱讀者的情緒,不妨配合主題改變心智圖的背景圖片。比如說腦力激盪時,他會將底圖改成「天空」的照片,並提醒與會者「請將天空當成是描繪創意的場所,盡情地發表意見」

圖說明

依順時鐘方向,將從中央主題聯想出的關鍵字,寫在拉出的線條上。一條線只能寫一個關鍵字。

這能讓思考圍繞著中央關鍵字,不偏離主題。第一層關鍵字的分類方式,可借用已知的理論架構。比如說,若主題是「策略分析」,就可以將「SWOT」分析的「優勢」「劣勢」「機會」「威脅」做為4個關鍵字;若主題是「2016年奧運」,就可以活動的基本資料,分成「日期」「地點」「主題」「目標」「會徽」「吉祥物」等6個關鍵字。

圖說明

從各個關鍵字開始聯想,將線條向外以放射狀延伸,並繼續寫下第二層、第三層的關鍵字,依序分層、分類,閱讀、思考就會更有邏輯。

愈接近中心主題圖像的關鍵字愈抽象,愈往後愈具體;而線條則是愈接近中心主題圖像愈粗,愈往後愈細。而關鍵字應以一個名詞或一個動詞為主,因為這兩種詞性最容易視覺化與掌握關鍵概念,除非必要才會加上形容詞和副詞。

圖說明

在需要強調的關鍵字旁,加上特殊的圖畫或記號,因為顏色和圖像「可以強化閱圖者直覺理解的效果」,也能加深印象和記憶。

圖說明

最後檢視全圖時,可以把在不同分支上、但互有關連的關鍵字,以虛線連接起來,就能對事務全貌有客觀的思考,不至偏重或遺漏某個項目。

心智圖是怎麼來的?

「心智圖」究竟是在何時、由什麼人發明,至今眾說紛紜。無論如何,英國大眾心理學者湯尼‧博贊(Tony Buzan),無疑是將這套思考工具普及至一般大眾的重要推手。

博贊在1974年出版《心智圖魔法書》(Use Your Head),首次將「心智圖」介紹給一般大眾;1981年,他與弟弟巴利‧博贊(Barry Buzan)再度出版《心智圖聖經》(The Mind Map Book),提出更多心智圖在學習、工作等實務面的應用。

他結合了心理學、腦神經心理學、語意學等學科,嘗試解決「我要如何才能有效學習」「最佳的記憶方法是什麼」「最棒的創意思考方法是什麼」等問題,以發展出最適合大腦運作方式的學習法,最終逐漸形成心智圖現在的樣貌。

高手會用心智圖來思考,卻不一定畫出心智圖

有讀者來信提問表示,上述的圖表並不是真正的心智圖。孫易新解釋,以心智圖的定義來看,讀者說的是正確的。心智圖的表現形式有其既定規範。

他運用心智圖軟體,做出正式的心智圖作為示範:

圖說明

圖說明

圖片提供 / 孫易新

「不過,真正懂得運用心智圖來思考的人,不應該拘泥於圖表的格式,而是能不能達到邏輯分析、資訊分類、統合整理的目的,才是關鍵。」

他以泡咖啡為例,當人們想沖泡一杯咖啡時,會需要一套方法,也需要一套工具。方法是指解決問題的步驟,屬於動態的行為,也就是第一步該拿出咖啡豆磨粉、第二步又該怎麼做。而工具,則是解決問題時需要使用到的道具,包含手沖壺、磨豆機、濾紙等等。

心智圖思考法就是一套方法,是一種思考的步驟,而在思考過程裡並不一定要限定自己只能運用「心智圖」這個工具來思考。他認為,綜合運用不同圖表,但可以達到有效學習和分析的目的,才是真正的高手。

延伸閱讀 / 用心智圖畫一張每週計劃鳥瞰圖,打破窮忙瑣事循環

製圖 / 譚采文

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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