當產品功能已達技術極限，單純追求效能提升已不可持續時，企業應意識到這是觸及了「剛性約束」。此時，與其在既有路徑上死磕，不如採取「繞行突圍」的策略，識別出邊界牆並尋找新的非剛性約束增長點。[2]
釐清價值主張與競爭態勢
在尋找下一個成長點前，必須先進行由內而外的盤點。根據 A 公司的經驗，企業應分析市場上具有類似價值主張與價格區間的競爭者，將內部產品組合與外部競爭態勢合而為一，才能找出最終的策略定位。透過此過程，企業往往能發現許多缺乏競爭力的產品組合，透過汰除或改版這些產品，不僅能簡化行銷溝通，還能提升供應鏈效率，進而將資源集中在具備獨特價值的主張上。[1]
集中資源於重點突破
資源有限是企業轉型時的共同難題。H 公司在面臨多品牌管理瓶頸時，採取了「集中資源、快速驗證」的策略。他們不再試圖全面撒網，而是選擇表現最好與最具潛力的品牌進行重點培育，並組建跨部門的「品牌戰鬥小組」。這種做法讓產品開發與上市的反應速度從數月縮短至數週，成功在一個月內讓重點品牌銷量成長 20%。這證明了有效的策略不在於完美的計畫，而在於找出關鍵難題，並透過小規模的快速試驗來持續調整。[4]
調整商業模式與營運思維
有時成長瓶頸源自於過時的營運模式。萬達寵物集團在接手初期，發現內部管理僅靠店長記憶，導致庫存混亂。透過導入 POS 系統與數位化管理，他們將原本「靠人補位」的模式轉向數據驅動，成功突破成長瓶頸。[6] 同樣地，松果購物在創業初期也曾因知名度不足而卡關，他們選擇調整合作門檻，讓廠商能以低風險方式上架熱門品項，這種「降低合作風險」的策略，反而說服了大量觀望中的廠商加入，走出一條與傳統平台不同的路。[3]
此外，若產品已進入成熟期，思考面向應從單純的功能開發轉向服務優化或效率提升。若要尋求全新的成長，可參考《下一波商業創新模式》提到的策略，重新思考通路（如開放品牌授權）或透過數位轉型（如線上訂購平台）來創造過去不可能發生的顧客體驗，從而開拓非顧客市場。[5][7]
