面對競品透過補貼戰搶佔市佔率，基層主管若僅採取防禦性的價格跟進，往往會陷入資源內耗的泥淖。要守住業績目標，建議採取以下三個層次的策略調整：
1. 釐清問題結構，避免陷入「解錯題」的陷阱
當競品發動補貼戰時，主管不應只停留在「營收下滑」的表象，而應將問題拆解至結構層與機制層。根據《經理人》整理的分析，主管應具體盤點：問題發生在哪些通路、哪些客群，以及哪些品項受到的衝擊最大。[3] 透過分析市場供需，確認競品的補貼是否導致了目標客群的流失，而非盲目地認為所有客戶都會因為價格而轉移。若一味隨著客戶的抱怨而調整價格，反而會導致產品定位模糊，長期下來會損及品牌價值。[5]
2. 盤點產品組合，執行「減法策略」與價值重塑
在資源有限的情況下，中小企業不應試圖在所有戰線上與競品硬碰硬。A 公司的經驗顯示，透過盤點市場競爭態勢，汰換缺乏競爭力的產品組合，並簡化產品線，能讓行銷溝通更精準，同時提升營運效率。[1] 主管應協助團隊聚焦於具備獨特價值主張的「明星品項」，而非試圖用補貼來保住所有產品的市佔率。若產品已經上市並取得成功，則應透過收集客戶反饋，以「加法策略」深化客戶體驗，建立難以被補貼戰取代的品牌黏著度。[5]
3. 轉向領先指標管理，強化團隊協作
業績預估不準往往是因為業務為了應付高壓檢討而虛報數字。主管應建立「產銷與商機檢討會議」，讓業務與產品部門共同對營業目標負責，即時調度資源。[2] 此外，面對環境變化，業務主管應以「終局思維」調整階段性目標，例如在藥界案例中，當傳統拜訪受阻，業務轉而協助治療中病人安全回診以維持業績，而非僅僅追求新開發案。[7] 透過激勵制度的設計（如將獲利率、預估準確率納入 KPI），引導業務團隊慎選成交機會較高的案件，而非僅僅為了達成帳面業績而犧牲獲利。[2][6]
最後，若競爭已提升至國際資本戰的層次，如 PChome 董事長詹宏志所言，企業需理解敵人的思維，並學習在資本市場中尋求資源與場景的對接。基層主管在執行層面，則應保持對市場流向的敏銳度，確保在對的地方找到對的客戶，並透過標準化的制度與正確的執行方法，帶領團隊穩定前進。[4][8]
