Thomas 坐在會議室中盯著投影幕上的 A 組營業月報，開口就先問說：「報告誰做的？為什麼沒有跟去年同期的數據比較？」。
A 組負責人 John 解釋：「老闆，這是我根據財務部門給的數據做成報告。因為我們的業務是去年第四季才開始，所以沒有同期比較的數據」。
Thomas 立刻追問：「那總有做計劃預估吧？跟預估的目標相比呢？跟競爭對手的類似業務比較呢？你們要將完整分析做出來，報告才能夠看出全貌嘛！」
John 回覆：「我有整理目標的達成概況，在報告一開始的時候就有提到，可能是說得太快、您沒留意到。我們每個季度會追蹤和匯報同業與市場競爭分析，如果您認為在每月報告也需納入，我再協調相關部門改成每月更新資料。」
Thomas 回道：「好啊，你要追緊一點才對！業績就是要追蹤、檢討、及時反應，才能逼得出來！」John 環視會議中其他的主管的表情，覺得哪裡不太對，卻又說不上來怎麼回事。
會議結束後，其他組的負責人忍不住把 John 拉到樓下，跟他說：「你太容易被老闆設計了！今天你承諾追數字，後面一票人會被拖下水，包括行銷部負責資訊搜集的團隊，還有其他業務團隊的匯報工作都會增加。下一次會議老闆就會用你當例子，為什麼 John 的團隊可以做到？其他人做不到？」John 才恍然大悟，自己包了一個吃力不討好的工作，還可能得罪一大票的人，這該怎麼辦？
「Ａ做得到，你怎麼不行？」不是一個好的管理方法
很多老闆喜歡使用「兩手策略」或是「相對比較」來驅動團隊，對著甲說，「乙能做、你怎麼不行？」在某些情況下，這種對比可以有效發揮功能，較快達成目的，但是請小心背後隱藏著難以察覺的長期風險。
當甲和乙被拿來成為相互比較的對象，彼此就會產生競爭關係，主管其實很難完全掌握及控制部屬之間的競爭，是否朝向良性發展。
雖然身為組織的一份子，每個人都必然會與同儕在績效、專業能力、溝通協作等項目上，不斷地被相互比較，但若是主管常常用「特定人士」的表現來突顯其他人的不足，對他人施加必須改變的壓力，這個特定人士可能會脫穎而出，也可能成為眾矢之的！
事實上想要精進績效，主管應該追求團隊執行的正確方法、標準的制度、基本應該達成的工作指標，從上而下清楚的由組織訂下基本原則，不必透過比較讓團隊氛圍產生不必要的對立或惡性競爭。只有當成員有了特別傑出的表現、或是超越原有工作職掌要求的創意或貢獻，才適時點出，刺激團隊群起效尤。
這 3 件事，更能帶動團隊進步
組織的發展與領導，一直都是企業是否成功的關鍵，也是最大的挑戰，無論科技和數位工具的發展再怎麼改變，回歸到核心都需要透過人來運作。因此，一個組織能夠吸引人才，還能跟隨潮流、推陳出新的滿足市場需求，才能夠持續的成長與獲利。
由此可見，管理只是主管最基礎的工作，更重要的任務是帶動團隊「創新」，包括新的人才、新的思維，和新的做法。
新人才：一方面透過與時俱進的教育訓練，將既有同仁的專長和能力加以提升，使其成為組織未來能夠適用的人才，或是引進為企業未來發展帶來新觀念、新能力的人才，都是主管在「新人才」上應該努力的工作。
新思維：主管必須有勇氣與修養接受不同的想法，只有不斷地嘗試瞭解與接受新的想法，你和團隊才不至於被舊有的窠臼限制，有機會不斷地隨著整體外部環境而改變，能以新的思維跟上時代的腳步。
新做法：每個階段、每個週期，領導者都該反省與檢視自己和團隊的工作方法是否需要改變，找出可以進步之處。即使再成功的個人與團隊，都有精進的空間，能夠持續成功唯一的不變，就是不斷的改變。
總結而言，好的主管應該要將想法與做法從眼前，延伸放大至更長遠的後續，反推回來，日常驅動團隊的方式必須以合理的制度、符合人性的做法為根本，進一步的積極作為是為組織導入更多創新的行動，將團隊帶向正面的循環中才是正途。
