遇到事情，你認為你的判斷有多公正、不偏私？請試著閱讀以下場景：

你現在要為一件搶案受害人評估補償金。這名受害人去他家裡附近的五金行時，遇上搶劫，不幸被槍擊中右手。根據兩個案例的描述，你會給他們多少賠償金？

1.搶劫發生在他常去的那間店。
2.他常去的店因為家裡辦喪事，暫時不營業，所以他只好去另一間店買，結果遭槍傷。

心理學家凱西．麥克法蘭（Cathy McFarland）研究發現，如果受害者在比較不常去的店面受傷，獲得的賠償金比起在常去的店面受傷還高出很多。但其實，受害者受到的傷害一模一樣，只是第二個場景的描述，會讓你憐憫、懊悔。行為經濟學經典著作《快思慢想》解釋，在法律量刑中，人腦經常把情緒反應的強度，轉換為金錢上的衡量，忽略了這個案例中「在哪裡」受傷，不應該是法律考慮的因素。

《快思慢想》作者丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）曾在 1981 年發表一項研究，請 208 位聯邦法官閱讀 16 件假設案件，並審判量刑。結果發現，不僅每一位法官對同一個案件量刑審判差異大，同一位法官，對不同案件的標準，跟自己平均的判斷標準，也時嚴時鬆。

舉例來說，某位法官量刑可能平均比其他法官少 2 年，但是在面對某些案例，別的法官平均判刑 3.7 年，他卻判刑 4 年，顯示他在審查這個案例時，特別嚴格。

做一個決定，平均朝某個方向產生誤差，就屬於偏誤（bias）。但是，在很多情況下，每個人受偏誤影響的程度不同，有時過度反應、有時反應不足。譬如，那位法官可能對藍領階級犯罪者特別有戒心，因此判刑更為嚴格。個人在專業決策上無法保持一致，就是所謂的雜訊（noise）。

偏誤容易去除，透過事前或事後修正

要減少判斷誤差，首先要去除偏誤。《雜訊》提到，偏誤是我們經常可以看到、容易觀察到的誤差。好比是測量不準確的體重計，可以事先、或者事後調整。假設你知道員工會高估自己的工作效率，就應該保留一些緩衝時間，把工作時程拉長，修正偏誤。

由於偏誤往往是思考過快造成的，像是《快思慢想》中提到的經典案例，「一支球棒和一顆球要價 110 元，球棒比球貴了 100 元，請問球要多少錢？」雖然多數人會受直覺所騙（正確金額為球 5 元，球棒 105 元），但只要能夠拉長時間思考，就能減少錯誤發生。

不過，我們在做決策前，常會受限於自身經驗與眼前的證據，忽略自己無法全盤掌握所有事情。這時需要由外部觀察者，指出自己沒有意識到的偏誤。決策觀察者可以歸類為 3 種角色，一種是由主管擔任，負責監督決策品質以及流程，掌控團隊動態；一種是指派一位成員，擔任「偏誤剋星」，提醒團隊成員可能犯的錯誤；也可以聘雇外部專家，或者觀察同類型專案的做法，讓團隊更務實。

雜訊難以察覺，防範勝於治療

至於雜訊，由於無法輕易看到或解釋的自身不一致，因此康納曼則提出「決策保健（decision hygiene）」的概念，以減少判斷中的「雜訊」。之所以使用「保健」，意思是預防勝於治療。好比洗手，你雖然不確定能夠消滅哪種病菌，但是只要減少病菌數，就能盡量避免或預防原因或病名不明的敵人。

企業很少意識到雜訊的存在，因此第一步就是要讓企業正視雜訊問題，定期召開管理階層或專業決策人員會議，隨機挑選 2 個或 2 個以上案例進行討論，觀察大家「意見不和」的機率或程度差異多大。《雜訊》提到，某資產管理公司透過雜訊審查，讓 42 位主管評估一檔股票公允的價錢，結果發現每位經理人評估價格差異很大，才讓公司重視決策結果不夠精準的問題。

第二步，校準目標。雜訊存在很大一部分原因是準則（standard），準則與規定（rule）不同，差異在於，規定沒有灰色地帶存在，像是「20 歲以下無法公民投票」「飛機在停機坪上 90 分鐘後要回閘門」，明確定義一個數字或範圍，限縮個人解釋的空間。準則是允許人們「視情況而定」進行判斷，比如臉書的社群守則政策，「禁止仇恨言論，包括種族、性傾向、宗教信仰、身體障礙等」，但「仇恨言論」具體代表的意義是什麼？程度多嚴重才算數？由負責人自行判斷。

拆分不明確的選項，訂定具體評估指標

因此，要減少雜訊，必須要降低個人自由心證的空間。你可以將決策拆解成幾個不同層面的元素，並替行為定錨，給予足以一致解讀的具體描述，確保判斷時有共同參考框架（common frame of reference），這種方法稱之為「中介評估法」（mediating assessments）。

以績效評估為例，可以拆成工作態度、工作效率、工作表現等面向，工作表現裡又可再細分客戶關係項目，先定義出項目概念：以禮貌尊重的態度服務客戶，了解餐點並能適當介紹、幫助客人做選擇，而且積極展現助人的表現。

量表上的分數，則必須指出 1～5 分各自代表什麼樣具體的行為。例如，5 分表示，顧客提出超過常規以外的要求，展現協助態度；4 分代表顧客品項無法供應時，愉快建議合適的替代品；2 分代表，顧客點餐時，態度隨便，只詢問「你需要什麼」。

為了避免整體印象影響對特定技能的評價，需請主管根據剛剛結構化的項目，一次評估一項特質，給分完畢後再進入到下個項目的評估， 拉長判斷過程，以免受到直覺影響。

不過，要維持每一份評估標準完全一樣的情形十分困難，因此康納曼建議，應該採用相對性判斷，而非絕對判斷。先排出優劣順序再給分，會比只看單一案例就做決定還準確。也要注意不應該採用「強制排序」，例如，強制 10% 人員獲得丙等考績，因為大多數人員表現都是落在平均值，強制選出表現特別好或差的人，反而可能讓錯誤增加。

最後，在決策會議前，應事先從多位評估者中，提前蒐集他們各自判斷的結果，並提出討論。而不是在還沒各自得出結論前，就進行討論，因為可能受到發言順序，或者社交壓力的影響，左右決策者的判斷結果。