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Kārlis Dambrāns via flickr

習慣使用臉書、Line關心朋友嗎?小心這一點,友誼才會更長久

2017-01-25 整理‧撰文 高士閔
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「那個朋友好久沒聯絡了,但打電話又好麻煩⋯⋯算了,傳一則訊息給他,有問候就好。」

「某某某生日,直接在他的塗鴉牆上祝他生日快樂吧!」

「A 君最近升遷了,感覺應該約出來幫他慶祝一下!算了,還要出門,想必他剛升遷也正忙著吧,直接敲簡訊表示我有在 follow 他就好。」

類似情況是否似曾相似,前幾年我們還為社群媒體的出現歡欣鼓舞,近幾年它的負面效果卻一一浮現。像是厚厚的同溫層、經過臉書計算過符合你偏好的新聞、朋友一直在炫耀的近態。

而其中最麻煩的是,它讓朋友們都習慣在線上聊天,公司內部也愛用社群溝通。表面上好像幫我們省了時間,其實他不只增加我們的溝通成本,還提升了我們禍從口出的機會

2.3 次留言才相當打一次電話,還多了禍從口出的機會

根據英國 PIXmania 的調查結果,為了向他人傳達自己的情感,需要打上 30 通電話、寄送 37 封信件、發送 163 次簡訊。

如果是使用臉書或推特,也分別需要 70 封和 224 封以上才行。所以,打一通電話相當於在臉書上留 2.3 次言的親密度。

尤其是,打字的便利性,讓即便平常謹言慎行的人,言行也容易變得欠缺思量。舉個例子來說,我有個 30 歲上下的朋友 Thomas,偶而才會在臉書上聯繫。

有一天我點進他的臉書塗鴉牆後,看到一則他朋友給他的留言。

「你最近還老是加班嗎?真是辛苦啊!我昨天去參加同學會,聽說 Greg 申請上了哈佛的 MBA!不覺得很厲害嗎?不知道他何時要跟他老闆提辭職。」

想當然而,這篇貼文下面接連一串羨慕 Greg 的回覆:「神手我學弟!」「功成名就別忘了提攜小弟啊。」「潮到哈佛去」⋯⋯等。一直看下去,發現有一個回覆吸引住我的目光。

是 Thomas 的留言:「這種事一定要來我臉書跟我說嗎?明明知道我跟Greg的關係不好。」他這麼一說,發文的朋友便回覆道:「我只是想要告訴你這件事而已,惹你生氣的話,真是抱歉。」

大概是出社會後,了解工作的現實,所以朋友間最常聊的話題不是哪家公司的薪資福利比較好,就是某某某最近要辭職了。大家是基於交換情報的好意,也無法說這種行為有什麼不妥。

可是,我認為我們應該要認真思考一下,每當遇到這些事情時,我們說話前有經過腦袋嗎?還是因為太習以為常,就直接說出口呢?而這樣的過程又會怎麼弱化朋友間的關係。

親自見面感情才會維持,肢體語言也讓我們更能理解對方的立場

以前,兩三人小聚聊天。如果遇到相同的情況,看到臉色,聞到氛圍,就能理解踩到對方雷。因為現實中的步調沒有網路快,我們講一句話,會思考一下對方的立場、觀察他的臉色,在講下一句。

相較之下,網路卻省略了這一連串的過程,只剩下「我的目的是什麼」、「我想講什麼」、「她為何還沒讀?」全部都是從「我」的角度思量,也更不會為對方著想。

最終,把網路上的誤會帶進現實,從此陷入尷尬的惡性循環。畢竟,我們在網路上會以「我」的角度去理解對方的文字,而且就這樣以為了,面對面時不會再把這個誤會拿出來確認。從此傷害了感情,還沒有彌補的機會。

我們和一個人締結關係,是一件要花費很多心力的行為,也就是說,不投資時間、心血和金錢的話,很難發展一段關係。但如同前面所述,社群網站提升的便利性,卻很有可能無意間葬送了之前的努力。

所以如果你很熱衷使用社群網路的話,請把在社群網站上和友人交流中可獲得的利益,以及必須為此付出的心血放在一起衡量一下。

如果只是泛泛之交,就繼續使用社群網站建造連結吧,只不過要多注意言行;但如果認為對方是真的需要重視的對象,約出來絕對會為你們建立更堅持的連結

畢竟,在這繁忙的世界,社群網站是很難為你締結堅固的情誼

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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