就業要靠長板，當老闆要補短板！前富士康副總裁程天縱的領導建言

我在 1990 年代的時候，從聯想電腦創辦人柳傳志那邊學到「桶幫理論」。古時候的水桶，都是用一塊一塊的長木片，以鐵絲捆紮而成，而每一塊木片，就叫做「桶幫」。

建立團隊要懂得「桶幫理論」

假設這個水桶就是一個團隊，每一片桶幫就是團隊的一個成員。而每個成員的能力，就由桶幫的長短來表示，而團隊的成就，就由水桶能夠裝多少水來衡量。

因此，一個團隊的成就有多大，不是由最有能力的團隊成員來決定的，就好像水桶能裝多少水，不是由最長的一片，而是由最短的一片桶幫來決定。因為水達到最短的桶幫高度時，就往外流出去了。西方世界有同樣的一句話：「鐵鏈的強度，是由最弱的一環來決定的。」（The strength of a chain is determined by the weakest ring.）

在中國大陸，經常把人的優點叫做「長板」，人的弱點叫做「短板」。這種叫法的起源，就是桶幫理論。

我在過去四年多之中，輔導超過五百個新創團隊，這段時間，我發現了一個道理：就業要靠你的長板，創業要補你的短板。

就業靠長板

世界上沒有完美無缺的超人，也沒有什麼都懂的完人。每個人的優點和缺點，就如同一個銅板的兩面，當缺點不見了以後，優點可能也不存在了。

離開學校找第一份工作，靠的就是你的「長板」。學歷雖然是「長板」的一部分，但它只是個敲門磚，幫助你敲開企業金字塔最底層的門。進去以後就得靠自己的能力，攀爬企業金字塔的樓梯。能力也是「長板」的一部分，隨著經驗的累積，你的「長板」會越來越長。

在一個大企業裡面服務，很少有大成就能靠一個人的力量完成，大部分的成果，都必須由一個或幾個團隊共同完成。這也就是為什麼許多人說，在大企業裡每個人就是一顆螺絲釘。因此，在大企業就業，要能夠出人頭地，升遷快速，靠的就是自己的「長板」。

創業補短板

當你決定創業時，你要非常清楚自己的「短板」是什麼，然後要找到對的創業團隊成員，來補上自己的「短板」。在創業初期，你要找的團隊成員，必須是「三個互補，一個共同」的人。三個互補指的是：

1. 專業能夠和你互補
2. 帶來的資源能夠和你的互補
3. 個性能夠和你互補

「一個共同」則指要有共同的價值觀。

初創階段，最重要的是「策略」，除了以上的條件之外，你找的人必須能夠獨當一面，不需要太多「管理」，更不要花時間在建立「價值觀和文化」上面。

思考團隊的核心能力

目標市場能夠提供給創業者的就是「商機」。商機來自尚未被滿足的需求、未被解決的痛點、未被提供的體驗。如果沒有找到商機，那麼創業就沒有意義。如果說，「在目標市場裡找到商機」是創業成功的第一步，那麼「組成一個具有正確核心能力的創業團隊」就是成功的第二步。

就如同在目標市場的用戶和客戶群裡，創業者要做詳細的調研，找出還沒有被滿足的共同需求、痛點，以及體驗，然後列成一個清單。創業團隊所有成員也需要坐下來討論「團隊的核心能力究竟是什麼」，然後一項一項地列出來，成為另外一個清單。將這兩個清單並列，一個代表市場商機，另外一個代表團隊能力。然後團隊必須很務實地討論，在這兩個清單之間找到最匹配的商機。

幫產品找到目標市場

創業團隊一旦成立，核心能力就決定了。但是，此時或許可以找出許多個目標市場商機，這時團隊必須要有市場導向，排列出「商機大小」與「競爭激烈程度」的優先次序，最理想的狀況，當然是商機大又沒有競爭對手。那麼下一個問題就是要問自己，團隊的能力和資源能否定義、設計、生產出產品或服務來抓住這個商機？這樣的做法，就是「市場導向」的創業模式。

可是在現實生活中，大部分的創業都是反其道而行。在我輔導過的創業團隊之中，幾乎全部是先有了一個產品的構想，然後回去找應用，接著再去找需求。最後，往往自己虛構了一些需求，就認為這個產品一定會大賣。在完全沒有考慮到目標市場、客戶、用戶在哪裡的情況下，自然找不到高效率的銷售通路，最後以失敗告終。

到底有沒有藍海商機存在呢？

我在這裡必須再次強調目標市場和市場區隔的重要性。

如果創業者選擇的目標市場越大，那麼客戶和用戶的共通需求就越不容易找到。如果選擇的市場區隔越小，那麼需求、痛點、體驗就越明顯，越容易找到。而且由於市場區隔小，大企業競爭對手不會對這麼小的市場有興趣，創業者反而容易找到沒有競爭對手的市場區隔和藍海商機。

道理很簡單，但是創業者往往不是這麼想。通常他們擁有自己的夢想，希望能夠快速成為獨角獸（編注：指未上市、估值超過十億美元的新創公司），對於這種垂直細分的小市場區隔，自然不會感到興趣。另外一種情況是，創業者往往會以目前市場上的成功產品為範本，產生一些小創意、小改善，做出一些小迭代，然後在資源有限，又沒有強大品牌與通路的狀況下，貿然挑戰市場上的強大競爭對手。結果是跳入紅海裡而不自知，自然勝算有限。

（本文整理、摘自《創客創業導師程天縱的專業力》，商周出版）