根據我的顧問經驗，保守估計，超過 70% 導入 OKR 的企業是 OKR 與 KPI 並用，而我看到這些企業的運作，最後都回到了 KPI。
OKR 與 KPI 並用會產生的問題是，同在一家企業，各部門或同仁卻呈現不同的價值思考與行為模式，導入 OKR 目的是讓團隊重視「最重要的事」，培養聚焦、合作、當責的心態，然而那些用 KPI 的團隊，未必具有這些認知與特質，雙方動機與心態不同，合作能順利嗎？
我問這些並用 OKR 與 KPI 的企業怎麼實施？為何要並用？得到以下的答覆：
「OKR 是訂『挑戰型、需要更投入、更優先』的目標；KPI 是訂『承諾型、上級交付」的目標。因為我們的績效考核制度是以 KPI 為基礎，所以目前先讓同仁試行 OKR，之後再逐漸轉換到 OKR。」
「我們用 KPI 管理結果，用 OKR 管理過程，來協助目標的達成。這樣搭配，OKR 還能彌補 KPI 的缺陷。」
「OKR 只適合『知識密集型、創新試錯」的部門，所以我們讓其他『勞動密集型、業務形態穩定可預期』的部門，特別是行政後勤部門繼續用 KPI。」
然而以上的的認知是正確、可行的嗎？
重新了解 OKR 的定位與意涵
被尊稱為「OKR 之父」的英特爾（Intel）前總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）。在 1970-1980 年代，以彼得．杜拉克（Peter Drucker）的 MBO（Management by Objective）作為管理英特爾的基礎，同時提出 OKR 的概念，將兩者融入英特爾的管理制度，英特爾內部稱為 iMBO，沿用至今近 50 年。而英特爾運行 OKR 的意涵，包括 2 部分：
1. 以制定目標（Objective-O）、關鍵結果 (Key Result-KR) 為導向：
- O-Objective 是你想要實現的特定目標或承諾
- KR-Key Result 是為實現目標，你所交付具體看的到、可以衡量的結果
2. 在制定 O 和 KR 的階段和執行過程，引領團隊學習：
- 在動態環境中，如何讓自身工作結合公司和部門的目標，保持方向一致
- 如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望
- 如何優化績效討論與反饋的過程
- 改善與跨部門利益關係者之間的協調溝通
導入 OKR 是取代還是融合 KPI
OKR 的核心是：內在動機、合作協同、資源聚焦。OKR 強調內在動機，以績效評估為配套，在 OKR 的制度運作下，強化團隊自我驅動和管理。所以 OKR 重視的不僅是結果，更關注過程中人與事的發展。
企業選擇 OKR 的原因包括：緊密連結上下級戰略與目標、動態調整組織與職能、業務持續增長與創新、以及激勵員工的價值創造。 OKR 強調每個人對目標提供可衡量的貢獻、團隊紀律的持續要求、部門員工的緊密合作，它是通過調整組織的行為方式，強化企業體質，進而提升績效的一套戰略體系。
因此企業關注的，不應只是 OKR 目標設定的層面，更重要的是 OKR 為原來採用 KPI 的組織，帶來的思考核心與執行策略。我們可從下圖的 OKR 方法論了解：
- 在 OKR 的組織裡，只有一種制定目標的思考模式：「挑戰度」和「影響力」。它的內涵是包括挑戰型與承諾型目標。
- OKR 不單是管理過程，它更重視結果，亦即關鍵結果（KR）的逐一完成，團隊最終將可完成目標（O）。
- OKR 的思考精髓與策略，可以協助不同的企業和部門解決組織痛點，提升績效。比如：上下級目標和企業戰略不契合，或是目標缺乏價值思維的問題，這是任何行業、公司或部門普遍存在的痛點。此時，我們可以採用下圖應用精髓中的「自下而上、少就是精」，搭配執行策略的「設定視野目標」，培養團隊的價值思考能力，讓企業和部門的目標變得清晰。
OKR 和 KPI 為什麼不能並用？
換句話說，如果 KPI 是「主管要我們做的事」；OKR 則是「遵循公司部門的策略，思考我們自己想做的、能提出的貢獻」。正是這個思考差異，導致 KPI 組織與 OKR 團隊產出不同的行為模式與效率。
很遺憾地，我看到 OKR 與 KPI 制度並用的企業，組織運作的本質都回到了 KPI，即使主事者還認為他們是 OKR 的團隊。
要避免 OKR 導入失敗，我們必須深切了解：OKR 不能從績效考核制度、團隊功能屬性、目標設定工具等角度思考，而必須從「優化組織團隊的體質」來看待。
OKR 與 KPI 不單是目標設定的工具，更是一種組織管理的機制。試想公司為了績效管理而導入 OKR，卻只學如何制定 OKR 目標，績效能提升嗎？我們還要關注團隊如何執行 OKR 目標的過程。OKR 之所以能提升績效，是因為要求團隊提升目標視野之後，同時調整組織運作的制度與規則，動態地關注執行過程中的組織發展，適時地調整團隊的人與事，進而強化體質，來因應內外環境的挑戰。
因此，我們應該學習如何組建「OKR 團隊」來進行組織運作，而不是只學習如何設定「OKR 目標」
我認為組織轉型的過程，必須只採用一種管理機制，否則團隊將無所適從，徒增內耗。若我們決定使用 OKR，必須確保所有部門與成員都在 OKR 的機制下運作。而面對不同屬性能力的部門和成員，我們可以施予不同的力度。例如不強制全員寫目標，生產線的作業員、或經驗證僅有執行力，但沒有視野思考能力的部屬，只要他們了解自身的任務清單，執行到位即可。
企業從 KPI 轉化到 OKR，CEO、推動小組、部門主管以及人資部門應該觀察的重點有 3 點：
- 團隊的思考邏輯與執行策略是否改變了？
- 組織的活力是否提升了？
- 績效是否提升了？
