Chris 老師，您講了怎麼寫 O 和 KR，但是 CEO 不滿意很多同事寫的內容，請問您有沒有寫的比較好的模板或者案例庫呀……」
「去年高階上過老師的目標設定 工作坊，稍微有概念。但上半年推行時，往下落到各部門及同仁，出現同仁寫不出來的問題。老師你可以來幫我們再上 4 小時的講座嗎？」
不少企業上了課後，發生這些情形。
只上課，能寫出品質好的目標嗎？
許多企業學習目標設定遇到的瓶頸是認知和期望出現偏差。我舉兩個比較關鍵的點：
迷思一：靠講座和上課，就能提升目標品質
我們談目標的品質，包括目標的軀殼和靈魂。目標的設定準則、案例優劣、以及填入表格的方式，這些只是目標的「軀殼」而已，靠上課是可以強化知識。雖然上完課仍有相當比例的學員，沒照準則寫目標，比如忘了 SMART 原則、定性或定量的描述等，但提醒幾次後，不難改善。
但真正重點是「目標的靈魂」，就不是那麼簡單了！這包括目標是否具有「價值」、「挑戰度」？是否符合「上下連結、左右對齊」？這些需要改變「習慣」。更精準的說，是調整「思考習慣」與「執行習慣」。上課方式可以達到這目的？太難了！這時需要內外部顧問教練對部門或個人進行引導諮詢。
恕我直言：經由上課解說，和課後自己練習，相當比例是可以達到「目標軀殼」的目的。但具有品質的「目標靈魂」，台灣和對岸絕大多數的企業學員（包括高階主管），只以上課的方式是達不成的。
| 目標的軀殼 | 目標的靈魂 |
|---|---|
| 設定準則、案例優劣、填入表格的方式 | 是否具有價值、挑戰度？是否符合「上下連結、左右對齊」？ |
迷思二：必須全員都寫目標
許多企業認為要全員寫目標，才是導入 OKR。這真的是很深的迷思。許多 CEO 和 HR 部門反映，同仁寫的目標內容偏於任務、計畫，或是策略、方向。不是太大、不具體；就是太小、太細、沒格局。
我認為要每個同仁寫目標，真沒必要。因為絕大部分是下級「拆解」上級的目標，內容多數是執行過程的細節，但那不是「目標」。真正目標檢核的是「結果」，不是過程中做了什麼。
什麼原因員工使寫不出好的目標？關鍵之一是他們的職責限於過程的執行，對於目標的結果不負「直接」責任，當然寫不出好目標。
寫目標的人，須對目標負「直接」責任！
我們應該鼓勵全員「連結」公司和部門的策略方向，發想目標。學習目標設定初期，我們可以上課和顧問諮詢方式，期望全員寫出一定水準的目標。但過了這階段，真的不用強制全員都寫。原因是有些同仁的意願和能力，還達不到管理層的期望，那就讓他們擔任「純執行」的角色吧！不過哪天，他們願意寫目標了，也必須給予他們機會嘗試。
一個團隊的員工會有「動腦動口（決策）」、「動腦動口 + 動手（決策+執行）」、和「只動手（執行）」等 3 種類別，而對應的績效評估標準和發展出的職位級別也不同。
我們組織團隊運作的終極境界是讓全員「各得其所」。
最後給大家 3 個建議：
先培養部門主管和內部教練，具有完整深入的目標設定技能，而不是急著全員鋪開。若主管是半吊子、似懂非懂，面對部屬的目標又怎能給予正確的建議和審核？
上課學到的目標設定，主要是目標的軀殼；說句良心話，若認真看完專業書籍，加上讀書會分享討論，也可達到相同效果。真正能提升目標品質的方法，是帶著問題及寫好的目標，多次與部門主管或內部教練討論、引導、諮詢、修改。
KPI 是拆解思維，OKR 是連結思維。兩者的不同，造就了 KPI 團隊是自上而下（Top down），OKR 團隊是自上而下 + 自下而上（Top down + Bottom up）的組織文化。別低估選用哪種方法（KPI、OKR 或其他）來設定目標，它不僅為了與績效考核產生關聯，更是影響組織文化與氛圍的關鍵！
