你覺得，是稱讚部屬比較簡單，還是斥責？你的回答，大概就能看出你是怎樣的主管。

聽過《北風與太陽》的故事嗎？如果用這個故事來比喻主管類型，覺得斥責比較簡單、稱讚比較困難的你，可能偏向「北風型」的主管，習慣看部屬的缺點，經常認為部屬做得不夠好，認為主管的工作就是幫部屬挑錯。甚至，部屬做得好的地方，你也會認為那是理所當然的。這樣一來，部屬知道如何改進，但不見得有改進的動力。

相反的，如果你覺得稱讚比較簡單、斥責比較困難，那你可能偏向「太陽型」的主管，常常可以看到部屬的優點，但是很難指出做得不好的地方。你也許不想破壞和部屬的關係，就算要指正也會包裹在稱讚中，導致部屬聽不出來要改什麼，長久下來也很難進步。

你可能會想，怎麼 2 種主管都是沒做好？其實，當主管是一場修煉。主管的位置會放大一個人的缺點，所以要當好主管，必須時時自省，有意識地自我調整。

稱讚不是多多益善，4 個坑讓好意打了折扣

經過多年帶人經驗，我現在認為，我好像偏向太陽多一些，但我也發現，稱讚遠遠不如想像中簡單。

一個坑是，讓稱讚流於表面，以為稱讚就像發糖果一樣，多多益善。比方說，簡短的「你好棒！」「做得好！」部屬未必會領情，還可能會覺得老闆在敷衍。而且，廣發型的稱讚其實會讓部屬覺得，老闆根本不清楚我的工作內容，也不知道什麼事情值得稱讚。

還有一個坑是，明明想要讚美，聽起來卻像責備。比如說，「你簡報做得是很快，要是錯字少一點就更好了。」主管的原意可能是想要稱讚之餘帶點提醒，但是部屬聽起來只會覺得語中帶刺。

另外一個坑，主管可能沒有意識到：把任務交辦和稱讚連在一起。「這件事情只能交給你了，因為你辦事我放心！」主管可能覺得是讚美，部屬卻會認為這是交辦的起手式。

最後一個坑最不容易察覺。不管是稱讚或是責備，主管選擇說什麼，都是在為團隊樹立工作標準：哪些行為值得肯定，哪些需要改進。比方說，我聽過一個朋友講起他的主管，說主管稱讚了某一位同事，因為專案截止日期在即，這位同事在公司連續加班很多天，連生日當天都在工作。

聽起來沒什麼問題？朋友說，這是不是在說我們其他人工作都不認真，要加班才夠認真？而且就這麼巧，他的生日也快到了。你可以說是這位朋友想太多了，但這個例子也顯示出，主管的一言一行都會被放大檢視。主管或許應該更強調部屬為目標付出的心力，而未必要強調「加班」這個行為。

不只一句「做得好」，怎麼稱讚才能讓部屬有感？

我在《傑出主管的第一堂溝通課》線上課程裡談過讚美的幾個原則。

第一，讚美應該聚焦在部屬的進步，看他成長了多少，不要跟其他人比較。如果你稱讚 A 的業務能力已經接近 B 了，聽起來反而像是在稱讚 B。不如說，「你以前一天只能拜訪 3 個客戶，現在一天已經可以拜訪 6 個客戶了。」

第二，盡可能稱讚具體的行為。像是這次拜訪客戶做得很好，是哪裡好呢？是資料很齊全、簡報切中要點，還是應對進退得體？把「好的地方」具體說出來。這件事說來容易，做起來卻不簡單，光是說清楚簡報好在哪裡，主管也得花點心思。

第三，善用「溫莎效應」（Windsor effect），意思是透過第三者轉述的方式給予讚美。這種讚美可遇不可求，但我覺得效果非常大。例如，部屬聽到「行銷部主管跟我說，你協助跨部門專案很用心」，或是「同事跟我說，很感謝你幫忙邀請論壇的貴賓」。

主管不能虛構讚美，但可以「製造」溫莎效應發生的機會。主管在報告成果的時候，把功勞獻給團隊，讓老闆稱讚團隊；平時也可以「明察暗訪」，詢問部屬某個成果獲得了誰的協助，讓團隊之間形成正向的風氣。

最後給主管的提醒是，如果你想要好好發揮稱讚的效果，要從平常對部屬的了解做起。你還可以跟部屬一起復盤最近做得好的事情，思考是哪裡做對了，然後請他跟團隊分享做法，將讚美擴大為團隊的學習。如果你不了解部屬平常的工作狀況，看不到部屬的進步，讚美也說不到心裡。

練好主管溝通基本功，把期待說清楚、把對方的想法聽明白

知道讚美要具體，到了面談現場，仍可能不知道怎麼開口。從肯定表現到指出問題，主管每天都在面對不同的溝通考驗。《傑出主管的第一堂溝通課》陪你練習把話說清楚，讓你的用心，成為對方聽得進去的話。

• 想肯定部屬，說出口卻只剩「做得好」「辛苦了」。

• 想提醒部屬改善，又擔心傷了關係，最後說得不清不楚。

• 面談時自己說了很多，卻始終聽不到部屬真正的想法。

課程從一對一面談、跨世代、承上啟下到跨部門溝通，梳理主管常遇到的對話情境，帶你練習把期待說清楚、聽懂對方的顧慮，讓肯定能鼓勵行動，提醒能帶來改善，也讓雙方更願意說出真實想法，一起找到合作的共識。