總部的開銷該不該分攤給事業單位？如果基於使用者付費原則，當然要分攤給各事業單位。分攤占比有很多計算基礎，標準看似很清楚，但執行上爭議不斷。
在一些關於契約糾紛的官司裡，當事人在訴訟環節，常因證據不足或缺乏事實證據，而得不到法律的保護。也有不少契約糾紛是雙方未留意細節，導致日後產生歧義。
一家公司導入新系統的成敗，最關鍵的是主事者（project manager）的決心，要讓團隊知道，我們沒有回頭路，不成功便成仁。
一般來說，在實際工作中，採購契約變更的內容，主要集中在以下幾個方面；這些內容的變更，務必具體明確。
我常和同仁分享：把公司當成家，怎麼勤儉持家，就怎麼勤儉立業，我們都不想做敗家子孫，當然也不要去做個敗業員工。
你看到新聞寫，某公司要加配股利，還要提撥大筆金額回購庫藏股（自家股票）。這代表什麼意思？哪種對投資人來說，更正面？
淨資產比率、淨資產負債率、流動比率、利息保障倍數、信用評等是什麼？財務報表怎麼看？
不少公司對收禮、供應商往來的規範是「員工自行參酌是否合宜、決策以公司利益為優先」，這種模稜兩可的指引，反讓員工掉入收回扣、圖利供應商的誠信陷阱。
為了年終分紅，業務將過年後客戶訂單移到過年之前，讓營收更亮眼；或因為不敢挑戰公司的績效評估標準，而執行有違道德的任務。工作者有沒有別的選擇？
一般商品是先投入資金進行生產，根據成本制定價格；但是群眾集資是先拋出定價，才進行生產，後續成本管控就變得非常重要。
用公司印表機印私人繳費單、請櫃檯代收私人包裹，無傷大雅吧？每間企業的公務設備使用規則不同，但更好的應對方式是多做確認，記住「別人能做，你不一定能」。
「一間公司要有敢衝的領導者，也要有在後面數子彈（資金）夠不夠用的財會，一衝一拉，作戰才完美。」關鍵評論網媒體集團財務長龔汝沁說道。
如果一味地降低成本，進而損害品質、間接影響到客戶滿意度的話，對企業來說也不是件好事。在成本管理上，要記得兩個重要原則：
台積電於今年1月宣布今年資本支出將提升至近300億美元，股價一度漲破600元，創歷史新高。為什麼公司說要花大錢，還能讓市場拍手叫好？
高營收、低利潤，是成本管理不佳的警訊。財報不佳，代表成本結構、管理模式或利潤結構至少有一項出問題。
鴻海老臣集體收受上億元回扣案，日前依《刑法》〈背信罪〉（違背任務而為自己圖取不法利益）判刑定讞。不分職級高低，採購弊案，層出不窮，組織如何遏止？
Apple不希望部門間為了個別單位是否賺錢而產生爭議，因此沒有拆分單一部門的損益表，而這正是賈伯斯當年的想法。
在管理上，隨著收入增減而變動的開銷，稱之為變動開銷。最典型的就是銷貨成本，企業有銷貨收入，才會發生銷貨成本，反之則無。另外只要開門做生意就要支付的開銷，稱之為固定開銷，最典型的就是辦公室租金，企業無論是否有收入進門，只要太陽升起，就要支付租金。
利潤不佳的時候，大家努力提升利潤，在激烈市場中存活下來；業績亮眼的時候，大家又可能因為追求利潤而迷失初衷，這時候，數字可以告訴我們什麼？
領導者常常關注看得見的成本，要求部屬撙節開支，卻常常忘了有更多看不見的隱形成本，更是經營企業的沉重負擔。
如果每個部門選擇繼續節省開支，依照邏輯來看，公司不是因此走向末路，就是該部門省下來的錢，將變成其他部門的額外開銷。
疫情下的日本餐飲業怎麼自救？牛角、溫野菜、大戶屋背後的Colowide集團，年營業額虧損672億日幣！分析餐飲業財務體質，帶你看疫情的打擊有多大：
公司裡的財務人員，還停留在「記帳」的階段，或是只針對支出做管控？如果企業想持續追求規模成長，財務部門和財務長的任務，必須要改變了。
公司賺到了錢，但是有很多錢都沒有收到，導致無法支付日常開銷，只能關門大吉。在會計上稱為黑字倒閉，主要的原因有3個：現金水位、收錢速度、花錢速度。
