台積電法說會宣布令人振奮的訊息：2021 年資本支出將提升至 250～280 億美元，創下歷史新高，帶動台積電股價一度創下 625 元。
營運計畫（business plan）撰寫內容的範圍及深度，並沒有固定的範本，有時搞得太複雜，但目標不過就是將新事業的營運從頭到尾思考後整理一番。
公司負責人舞弊掏空的醜聞，國內外層出不窮。然而，公司內部每一筆開銷，都需經過層層把關，絕不可能由一人獨自完成，問題出在哪裡？
以「做了會上天，不做會死人」的思考原則，可以將組織濃縮至最精實的狀態，用最精簡的人力、金錢和事務，為公司創造最大獲利。
面對充滿變數的後疫情時代，市場環境難以掌握，因此，編列年度預算變成一項難題。城邦媒體總經理兼財務長帶你釐清，今年編列預算時有什麼應注意的事項。
兩岸三地和美國的利率大降後，跨國集團的財會人員可盤點各國目前的實際借款及存款利率水平，倘若成功減少利息費用或增加利息收入，可立即增加集團獲利。
提供品質高檔的海鮮、肉類，不再是「吃粗飽」的吃到飽餐廳，老闆到底賺什麼？
如何訂出最佳價格，讓消費者覺得合理，公司又能從中盈利？《產品經理的第一本書》指出，你可以使用一些工具，但大多需要一定程度的財務知識，才能和財會人員溝通
企業在疫情衝擊下，如果已經預期營收下滑，還能照著原有的預算走嗎？該怎麼調整才能讓企業在軌道上經營？
不管你是當老闆，還是上班族，都該學的一堂課：如何把專案收入，變成恆常收入。
成本是不是一定越少越好？成本管理有兩大天條：該少的成本不能要、該要的成本不能少。
在德賽的新書《為什麼現金比獲利更重要？》，以充滿趣味的方式，講解一位專業經理人必須要懂的財務數字。
但隨著疫情逐漸趨緩，企業必須決定未來是否保留在家上班的彈性，或是要求員工回到辦公室上班。
疫情造成的各行業財務影響和傷害正逐步擴大，針對資產負債表／損益表／現金流量表這歸類於會計三表來想看看，一個疫情所造成的短期或長期影響。
公司若有內外帳，首要目的就是逃漏企業或個人的稅負。逃漏稅觸法可處 5年以下有期徒刑，奉勸老闆們下定決心兩帳合一；會計人員若無法說服上層，不如走為上策。
一年將盡，許多員工最期待的莫過於年終獎金的發放。你了解公司的年終獎金制度是怎麼設計的嗎？當公司有賺錢，年終提撥的多或少，是誰決定的？
當「一次性買斷」的消費方式，在全球早已開始被「訂閱制」逐漸取代，相關業者要跟進嗎？會員策略怎麼訂才能帶動銷售？
隨著全球追稅的聲浪起，台灣施行《境外資金匯回專法》鼓勵「自首減稅」。奉勸企業經營者早點盤點集團組織，讓獲利回歸真正有營運的公司。
在 34 歲創業前，我是個不記數字的人，看到數字就略過。創業後，我立即遭遇數字的震撼教育，前六個月完全沒有去看公司的財務報表，直到財務主管告訴我⋯⋯
設有多個事業群的大集團，多會以集團的層面聘雇財務長、法務長、人資長、資訊長統整事務，形成管理或服務平台。平台開銷如何分攤，需要內部形成共識。
看財報可以說是評價、了解一間公司最客觀的方式之一，畢竟企業掌握多少資產、去年度賺了多少錢，都會清清楚楚記錄在各種報表中。不過，就如同食品需經過政府認證，避免消費者吃下肚後會危害健康，財報也類似的審核機制。
稻盛和夫帶領京瓷 Kyocera、KDDI 走向世界五百強企業，他的名言之一就是「會計是經營的中樞核心，不懂會計就不會經營」。
不少經理人因為不懂財務數字而吃大虧，認為只要報表上有賺錢就好。但張忠謀表示，一個卓越的公司不只要有利潤，還必須做到以下三項指標。
公司創立初期，最珍貴的資源就屬創辦人和營運團隊的時間。這時候團隊人員較少，且專精的領域有限，不可能什麼都會，分辨哪些工作是團隊需要自行掌握，哪些業務可外包，把精力放在最有助公司成長的事。
