Apple不希望部門間為了個別單位是否賺錢而產生爭議，因此沒有拆分單一部門的損益表，而這正是賈伯斯當年的想法。
在管理上，隨著收入增減而變動的開銷，稱之為變動開銷。最典型的就是銷貨成本，企業有銷貨收入，才會發生銷貨成本，反之則無。另外只要開門做生意就要支付的開銷，稱之為固定開銷，最典型的就是辦公室租金，企業無論是否有收入進門，只要太陽升起，就要支付租金。
利潤不佳的時候，大家努力提升利潤，在激烈市場中存活下來；業績亮眼的時候，大家又可能因為追求利潤而迷失初衷，這時候，數字可以告訴我們什麼？
領導者常常關注看得見的成本，要求部屬撙節開支，卻常常忘了有更多看不見的隱形成本，更是經營企業的沉重負擔。
如果每個部門選擇繼續節省開支，依照邏輯來看，公司不是因此走向末路，就是該部門省下來的錢，將變成其他部門的額外開銷。
疫情下的日本餐飲業怎麼自救？牛角、溫野菜、大戶屋背後的Colowide集團，年營業額虧損672億日幣！分析餐飲業財務體質，帶你看疫情的打擊有多大：
公司裡的財務人員，還停留在「記帳」的階段，或是只針對支出做管控？如果企業想持續追求規模成長，財務部門和財務長的任務，必須要改變了。
公司賺到了錢，但是有很多錢都沒有收到，導致無法支付日常開銷，只能關門大吉。在會計上稱為黑字倒閉，主要的原因有3個：現金水位、收錢速度、花錢速度。
台積電法說會宣布令人振奮的訊息：2021 年資本支出將提升至 250～280 億美元，創下歷史新高，帶動台積電股價一度創下 625 元。
營運計畫（business plan）撰寫內容的範圍及深度，並沒有固定的範本，有時搞得太複雜，但目標不過就是將新事業的營運從頭到尾思考後整理一番。
公司負責人舞弊掏空的醜聞，國內外層出不窮。然而，公司內部每一筆開銷，都需經過層層把關，絕不可能由一人獨自完成，問題出在哪裡？
以「做了會上天，不做會死人」的思考原則，可以將組織濃縮至最精實的狀態，用最精簡的人力、金錢和事務，為公司創造最大獲利。
面對充滿變數的後疫情時代，市場環境難以掌握，因此，編列年度預算變成一項難題。城邦媒體總經理兼財務長帶你釐清，今年編列預算時有什麼應注意的事項。
兩岸三地和美國的利率大降後，跨國集團的財會人員可盤點各國目前的實際借款及存款利率水平，倘若成功減少利息費用或增加利息收入，可立即增加集團獲利。
提供品質高檔的海鮮、肉類，不再是「吃粗飽」的吃到飽餐廳，老闆到底賺什麼？
如何訂出最佳價格，讓消費者覺得合理，公司又能從中盈利？《產品經理的第一本書》指出，你可以使用一些工具，但大多需要一定程度的財務知識，才能和財會人員溝通
企業在疫情衝擊下，如果已經預期營收下滑，還能照著原有的預算走嗎？該怎麼調整才能讓企業在軌道上經營？
不管你是當老闆，還是上班族，都該學的一堂課：如何把專案收入，變成恆常收入。
成本是不是一定越少越好？成本管理有兩大天條：該少的成本不能要、該要的成本不能少。
在德賽的新書《為什麼現金比獲利更重要？》，以充滿趣味的方式，講解一位專業經理人必須要懂的財務數字。
但隨著疫情逐漸趨緩，企業必須決定未來是否保留在家上班的彈性，或是要求員工回到辦公室上班。
疫情造成的各行業財務影響和傷害正逐步擴大，針對資產負債表／損益表／現金流量表這歸類於會計三表來想看看，一個疫情所造成的短期或長期影響。
公司若有內外帳，首要目的就是逃漏企業或個人的稅負。逃漏稅觸法可處 5年以下有期徒刑，奉勸老闆們下定決心兩帳合一；會計人員若無法說服上層，不如走為上策。
一年將盡，許多員工最期待的莫過於年終獎金的發放。你了解公司的年終獎金制度是怎麼設計的嗎？當公司有賺錢，年終提撥的多或少，是誰決定的？
