新官上任一定會很急，但切記，身為管理者是要為大家解決問題、克服困難，協助大家完成一個更遠大的目標，而不是來增加他們的負擔，或是檢討他們的績效。
亞馬遜的 14 條領導準則，讓貝佐斯的想像及願景可以被落實，65萬名員工都往同一個方向前進，堅持了25年，才打造出全球最大電商平台。
雲品國際董事長盛治仁指出，除了薪水、福利等外在條件，主管如何帶人更是一位員工離職與否的關鍵。「傑出的經理人，只要做好這 3 件事：獎懲、教導和激勵。」
這就是我觀察同事、培養幹部的方法，透過「看法、想法及提出方法」這 3 個步驟，以了解工作者的思維邏輯、人生態度、工作企圖，以及解決問題的能力。
如果你的團隊中，有位成員聰明、態度積極，你可能會心想「正好可以把心力花在較麻煩的員工上。」甚至把麻煩事都丟給對方，這個想法可能會讓你失去這名優秀員工。
跟上司處不好的同事，一定不是好人才嗎？從二戰名將馬歇爾的小故事，告訴我們，用人專注在長處，反而能讓組織獲得最大成功。
當面臨經營的挑戰時，「做對事，找對人，撐得久」，是我們逆轉勝的三段思考。
同仁離職原因百百種，可能是他想往上走，到不同的產業或是更大的舞台，或者他身體撐不住，或不想跟這個老闆直接作業，或者想要出國去來個大壯遊等。但我...
黃麗燕在新書《外商CEO內傷的每一天》提到，帶著問題來動腦，還是帶著想法來訂定決策，決定了你的層級──是專業經理人？還是只是掛著高階名號的經理人？
Google 創辦人賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）宣布卸下Alphabet 執行長和總裁職務：
「抱歉，我沒有名片！」這句話在很多社交場合裡常聽到，看著對方尷尬的表情，明明是在大公司上班，看起來也很體面風光，怎麼沒名片呢？
幾乎沒有人喜歡「每件事都插手」的微管理者，過度控制員工，這樣的管理方式會讓員工不信任自己，長期下來導致員工被動、失去工作熱情。主管該怎麼解放控制欲？
為何有能力的天才工作者，會成為災難主管？放棄三個優秀人才後，我學到的教訓。
我今年招來的幾個有經驗的能手，很重用他們，卻一個個相繼請辭，離職前還一點跡象都沒有，讓人困擾！這怎麼辦？從管理角度來看，我們怎樣去關注員工可能變了心？
「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務」，員工因為做得好而被拔擢，最後反而成為組織的障礙。
傳統觀念會認為老師的責任是等學生有問題的時候給予解答，但學生往往不知道自己缺乏的是什麼，所以主管必須透過提問，幫助部屬認識自己。
「人不是公司最重要的資產，對的人才是。」美國第三大企管顧問公司貝恩曾做過統計，高績效的頂尖人才生產力是一般員工的 4 倍，可見高績效員工的重要性。
經過多年努力，你的工作表現在同儕中出類拔萃，終於獲得拔擢。但晉升主管並不代表從此就可過著幸福快樂的日子，重重的考驗馬上洶湧而至，完全沒有緩衝期…
「如果團隊裡有了表現優異的明星員工，是好是壞？」在某公司擔任研發主管的朋友，有天詢問我這個問題。管理者都在想如何找到最優秀的人才，為何他卻有此煩惱？
晉升主管後，通常會經歷一段必須做決策的陣痛期，看著部屬們拿著一件又一件棘手的問題來請示，不禁有拔劍四顧兩茫茫、不知如何做決定的感受...
在你的團隊中，有位下屬平時表現普通，還時不時嫌工作無聊；奇怪的是，遇到重要任務時，他不僅可以如期完成，品質也好，讓主管為了如何用他而頭疼。
令人頭痛的領導者，你是否曾遇過呢？其實這些行為對於高階主管來說，都是大忌，若有意在職場上追求更高職位的話，更需要當心！
我一開始帶領餐飲事業的時候，赤字卻高達 3 億元。過了兩年，赤字則減少到 6000 萬元的程度，但我們的夢想是轉虧為盈。當時我這樣跟店長溝通：
晚清四大名臣之一曾國藩曾說：「凡用兵之道，本強而故示敵以弱者，多勝；本弱而故示敵以強者，多敗。」
