「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務」，員工因為做得好而被拔擢，最後反而成為組織的障礙。
傳統觀念會認為老師的責任是等學生有問題的時候給予解答，但學生往往不知道自己缺乏的是什麼，所以主管必須透過提問，幫助部屬認識自己。
「人不是公司最重要的資產，對的人才是。」美國第三大企管顧問公司貝恩曾做過統計，高績效的頂尖人才生產力是一般員工的 4 倍，可見高績效員工的重要性。
經過多年努力，你的工作表現在同儕中出類拔萃，終於獲得拔擢。但晉升主管並不代表從此就可過著幸福快樂的日子，重重的考驗馬上洶湧而至，完全沒有緩衝期…
「如果團隊裡有了表現優異的明星員工，是好是壞？」在某公司擔任研發主管的朋友，有天詢問我這個問題。管理者都在想如何找到最優秀的人才，為何他卻有此煩惱？
晉升主管後，通常會經歷一段必須做決策的陣痛期，看著部屬們拿著一件又一件棘手的問題來請示，不禁有拔劍四顧兩茫茫、不知如何做決定的感受...
在你的團隊中，有位下屬平時表現普通，還時不時嫌工作無聊；奇怪的是，遇到重要任務時，他不僅可以如期完成，品質也好，讓主管為了如何用他而頭疼。
令人頭痛的領導者，你是否曾遇過呢？其實這些行為對於高階主管來說，都是大忌，若有意在職場上追求更高職位的話，更需要當心！
我一開始帶領餐飲事業的時候，赤字卻高達 3 億元。過了兩年，赤字則減少到 6000 萬元的程度，但我們的夢想是轉虧為盈。當時我這樣跟店長溝通：
晚清四大名臣之一曾國藩曾說：「凡用兵之道，本強而故示敵以弱者，多勝；本弱而故示敵以強者，多敗。」
留才怎麼做？人才想離職，企業有什麼措施、對策、方案、計畫可做？公司為何留不住人才？員工想離職，主管該怎麼留下他？組織如何留住好人才？
主管面對愛抱怨或不適任的下屬，太過投入或置之不理都會造成團隊傷害。該怎麼做才拿捏得宜？
有一種下屬，講話相當尖酸苛薄，到處與人起衝突，當你給與指正時，他會說：「不是我講話帶刺，我句句都屬實，是對方太玻璃心，把事情看太重，怪誰？」
泰瑞是一間餐廳的店長，總覺得成為店長後，時間少得可憐，以前是小主管時，還有機會跟員工一起下班並小酌兩杯，現在卻幾乎都是最後負責鎖門閉店的那個。
我一開始當主管時，薪水比資深員工還低，但我理解當時的我還沒能夠證明自己是當主管的料，唯有做出成績，才有籌碼要求更好的待遇。
用心良苦給了建議，對方的做法竟和你的方向迥異？或是不領情？給建議並不容易，聰明主管懂得掌握這些人性與訣竅。
我有一次非常慘痛的領導經驗，一個極能幹的主管，很得我的信任，我完全放手讓他去發揮，很少去管理他，最後發覺他績效愈來愈差，等我發現問題時，想試圖去調整，
企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，擔誤了時機，也影響了士氣……這些問題都值得探討。
目前市場上擁有記憶體技術且對台灣半導體有威脅性，非三星莫屬。因三星在先進製程上是台積電的重要競爭對手，人才布局與攻防格外重要。
「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？這個偏心，指的是 「因材施教」。
面試完了，接下來，你怎麼決定這個人要用或不用？看他是不是「帶得動」，還是夠耐操又多工？如果想讓團隊繼續進化，你該找「沒有」的人才。
同樣的任務教了三、四遍，部屬怎麼就是學不會？難道是他不用心？店長必須在最短的時間向新人傳授技能，才能維持店內營運，通常會採用 OJT在職訓練，但不能一做錯就打或罵。
要做什麼事，就要找正確的人來做，千萬不要遷就現成的人選，勉強將就使用，這永遠不會有好結果。
績效考核一開始的目標是，探討員工如何能達成標準，但員工和主管績效考核的面談中，常看不出部屬為什麼成功或失敗，也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說，沒有任何幫助。
