曾經有個朋友問我：「我看採訪妳的媒體報導都說，妳會跟團隊一起包貨、燙衣服，甚至連剪線頭、摺衣服等這類的細微工作妳都會做。妳應該不可能真的有在做這些事吧？」
無論是規模多大的公司，是三、五人的小工作室，還是三、五百人的大企業都一樣；我常常聽到許多主管頭疼地說：「隨著事業愈做愈大，我才發現，做好商品並不困難，領導人心才是最難的！」
從事人力資源管理的這些年，有機會和各種功能單位的主管互動，看到許多主管的領導風格和做人處事的態度，從中觀察他們的工作方法、人生經驗，都讓我深受啟發、獲益良多。其中，有一種類型的主管總讓我印象深刻，與他們共事，促使我不斷反思關於領導與管理的意義。這種類型的主管通常具備以下的行事風格：
絕大多數的人都是升上主管，才學著怎麼當主管。有些人把管理職想得簡單，覺得不就是管管人、帶部門業績成長。可是在坐上那個位子後，才發現你想像的生活與現實狀況天差地別。
太激進的主管可能會破壞團隊，但很多人忽略的是，有一種上級對團隊的危害更大，因為他們的直屬下級會更容易在工作中感到挫折...
當部屬犯錯之後，領導者既要嚴格要求他照自己的指示辦事，以確實將問題解決，同時也要給他更多支持與鼓勵，好讓他重新振作起來。部屬在緊繃與自責中，會不會只看到領導者嚴格的那一面，而看不見溫暖的那一面？或者部屬是否會感覺疑惑：你明明可以對我這麼好，為何又要如此嚴厲的對待我？
一聲長嘯，從比爾．蓋茲手上接下微軟執行長重任的鮑爾默（Steve Ballmer），充滿活力地衝上微軟全球高峰年會舞台。「鮑爾默熱愛微軟！」他大聲宣告。鮑爾默很懂如何讓群眾熱血沸騰。他的精力令人嘆為觀止。他揮舞拳頭，從舞台一端衝向另一端，高聲狂嘯、滿身大汗。如此熱力四射，觀眾也深受感染。鮑爾默證明了旺盛的精力的確能鼓動群眾的激情。
大企業最常見的升遷模式就是，把過去所謂的菁英分子，安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗，盡量不讓他們的經歷產生汙點，完美無缺、漂漂亮亮的最好。然而，在溫室中成長，讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束了。
當傑出員工價值觀與企業文化衝突時，如果主管只想得到部門短期的出色績效，而刻意掩蓋問題不解決，終究會失去信任與認同，也會讓辛苦建立的企業文化形同虛設。
我跟 3 位共同創辦人時常在想，市場上有這麼多公司可以選擇，優秀人才為什麼願意留在我們公司？問過團隊裡的許多人，答案多半很簡單，就是大家喜歡這個團隊的工作氣氛以及能發揮的舞台。
當你的職涯發展到一定程度時，多半有機會擔任領導者角色，選擇當怎樣的領導者，也是一門重要課題。你可以當一名好的領導者，激勵你的團隊，讓大家為此公司奮鬥並感到驕傲；你也可以當一名壞領導者，處處濫用職權壓制組員表現。
在公司裡，主管總對表現突出的明星部屬最有好感，那些只想準時下班、不願多做事的人，則能少一個是一個。如果組織裡都是優秀員工該有多好？加味水公司創辦人暨執行長卡菈 ‧ 高汀（Kara Goldin）指出，這個願望一來不實際，你實在很難找到這麼多明星員工；二來，她認為每種人都有可取之處，領導者應該做的，是認識他們的價值並放在適合的位置上，更能幫助企業成長。
執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能。主管的能力養成，通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，隨著能力的提升，才開始培養策略思考，決定「做什麼事？」以及「怎麼做？」
Edward 看著電腦上的電子簽呈系統，心裡面盤算著究竟要不要核准這個專案：從營運部門附註的意見看來，這個案子的毛利已經貼近底線！如果稍有閃失或是專案管理的工作沒做好，整個案子的利潤都會被合作的下包廠商吃光，反而擔任主要承包商的我們，會毫無利益可言……
「相對式獎勵」是指不根據絕對的業績數字，而是依員工在團體中的績效排名，才頒發獎勵。但員工彼此之間的相處融洽，是否真的導致相對式獎勵成效不彰？
身為主管，一定很希望部屬每天來上班都充滿幹勁，積極接下工作任務，而非興趣缺缺。苦惱的是，主管該如何引發下屬工作動機，讓團隊不只知道該做什麼事，更能夠發自內心「想要」去做？ (1) 員工職業倦怠、工作不帶勁了嗎？ 跟著麥克里蘭學2招，重新點燃他們的熱情 (2) 員工士氣低落怎麼辦？ 身為管理者不能不知道的2大激勵法 (3) 激勵員工很簡單，只要掌握2點關鍵因素，讓他們甘心為你效命
能量是會耗費殆盡的。在職場上，若承擔太多責任、財務出現危機或無法達成主管目標等，都會造成員工的壓力，損耗元氣。這些無形的壓力，恐怕會影響健康，導致心血管疾病。
你一定看過、聽過很多成功領導者的故事，並在心中替他們畫出一個典型的經歷：他們通常比別人更努力、有經驗豐富的履歷，對自己的目標相當明確。
微軟創辦人比爾 ‧ 蓋茲（Bill Gates）曾說，自己每年會安排兩次的「思考周」，這段時間他通常會閱讀、看影片，汲取不同的思維及點子。安排短暫離開工作、專注思考的時間，意義就如管理大師史蒂 芬‧ 柯維《與成功有約》一書中所提到的「不斷更新」一樣，唯有思考才能讓人有空間自我更新、提供更多成長動能，以迎接未來的挑戰。
做為主管，有其職責要達到的任務目標。因此，要求部屬去做、去達成，是基本的動作。但是，我們會看到有些習慣「當官」的主管，只是「說」只是「要求」，但很少去「教導」部屬，如何做才會成功有效的做出來。
有些人在管理部門時，會誤學一個說法：「只問結果，不問過程」；理由是尊重個人與個人能力發揮，只用結果的達成來評核。這種說法看似不錯，但是往往得到的潛藏後遺症卻是用錯誤的方法、無效率的方法、或浪費錢的作法，做出結果。
老闆交給中階主管的任務、部屬反映的難處，永遠都不是簡單的問題。同一時間，中階主管幾乎都是在多條鋼索上行走。如何驅使自己在挑戰中變得更加通達成熟，就成了一門藝術。
業務主管 Morris 看著業務發來的離職信，心裡面淌著說不出的苦水，這個業務是他從菜鳥一路訓練起來，結果做了三年就被同業挖角。要他核准離職申請實在很悶，但是公司給的 offer 也沒辦法跟來挖角的公司競爭，不知道該怎麼辦才好。
業務主管 Mark 剛接到人資的電話，告訴他月初會有一位新進業務報到，請他確認新人該由哪位資深業務來帶？ Mark 跟人資抱怨為什麼開了三位業務的人力需求，找了好幾個月卻只來一位？接著又抱怨公司為什麼沒有提供新人教育訓練，還要業務單位要自己去安排新人的訓練？
