每個主管都應該去思考：「怎樣變通的方式，效果會更好？」讓月報制度確實發揮培育、訓練人才的功能。
有些導演明明曾經有過全球知名的代表作、甚至拿下奧斯卡獎，後來卻沒有新作。這是因為，好萊塢有一個「導演監獄」（director jail）潛規則。
當主管詢問部下「進行得還順利嗎」，有的部屬會給出令人期待的答覆蒙混過關，事實上是毫無半點成果的狀態。主管應靜待結果，不把過程納入評價。
轉型困難的原因之一，在於它普遍被視為額外工作，沒有足夠誘因就難以推動。公司必須依照不同階段、進度，分段設計獎勵機制，員工才會更願意投入。
敏捷最常使用的 scrum 框架規定了一系列會議，例如每日立會、回顧會議等，讓專案管理過程中有許多檢核點可以對焦彼此的進度、困難、與目標。
設想你在家辦公，你認為，公司有沒有正在監視你的工作情況，看你是不是正在追劇呢？高德納諮詢公司（Gartner）2020年針對119家企業高級主管調查，60%的公司使用監控軟體，觀察遠距員工的表現。
主管不用害怕遠距稀釋團隊凝聚力，讓同仁感覺孤單，因為線上回饋機制不斷發生。IBM是怎麼做的？
微軟廢除分級制度，靠3象限績效評估法，消除惡性競爭、成為全球市值最高的公司
績效面談流於形式？ 從績效面談的目的思考，掌握3個重點，幫助主管創造雙贏的面談！
你真的搞懂 OKR 是什麼了嗎？我發現一旦領導者對 OKR 的誤解愈深，困擾可能比受益還大！
很多管理者喜歡說「我只看結果」。公司業績不好，就嚴厲批評下屬；開會沉悶，就強制員工發言。但是，「只看結果」其實是低級的管理方法。
省了一點運費，可能造成更大的損失或失去商機。碰到這種情形，主管要從全局抓出問題。
過去這十幾年來，老闆愈來愈在意績效成績的高低，影響到員工在職場上的「生存」。因此，私下合理「美化」成績，或是對其進行一些調整，成了職場上的潛規則。
Google台灣總經理林雅芳讓所有員工做了領導力價值評估，讓員工了解自己會被什麼驅動，提升參與度。她發現，年輕世代的工作者非常在意自己是否被看見，有些希望能被公開表揚；有些喜歡被單獨讚美，讓她學到「即使你要給認可，也要客製化。」
從特斯拉的成長來看，10年薪酬計畫或許是馬斯克的動力之一，獎勵計畫似乎能激勵人心，帶來高績效。但能激勵管理階層、員工前進的動機，除了錢，還有什麼呢？
華為任正非的「末位淘汰制」圖解：再優秀，績效墊底還是淘汰！推崇「狼性文化」的華為，提倡能上能下的人才管理機制。揭密其中最突出的「末位淘汰」績效管理制：
一整年辛苦地工作，許多人除了期待新年的到來，最期待的當然是領年終。但在這之前，多數公司都會先安排年終績效考核，會談前先做好準備是很重要的！
年關將屆，又要忙年度考核作業了，績效考核問題真是傷腦筋，該如何訂定合理的績效評核項目和目標？即使有了明確的項目和目標，又該如何考核才公平客觀？
Google 在 1999 年引進 OKR 後，從不到 50 人的小型新創公司，搖身一變成為員工超過 8 萬人、全球市值排名前五的科技巨擘。
「如果每個人的工作優先順序差很多，公司前進的速度就會慢。」有優先順序的公司會比較有力量，就算不用 OKR，公司也會朝一致的方向前進。
企業執行OKR常會遇到問題，比方說跟有了OKR，做起來卻像訂了KPI。該怎麼跟員工溝通？又該如何讓管理方法能夠落地執行？
身處高度不確定的產業，像是在技術進步速度很快的科技產業，客群、市場風向每秒都在改變，需要隨時調整目標與方向，就很適合搭配 OKR，而這其實就是多數新創企業的寫照。不過，無論是大型組織或新創，如果貿然導入 OKR，最後只會失敗收場。
OKR 的概念很簡單，組織先設定有挑戰性、能鼓舞人心的目標（Objectives），並搭配 3∼5 個關鍵結果（Key Results），讓組織知道你會如何衡量是否能達到這個目標。換句話說，關鍵結果要依附在目標底下，必須對目標有直接而具體的貢獻。
為確保 OKR 長久成功，OKR 必須深植於企業文化。很多公司會以為 OKR 算是「專案」，但這是錯誤的觀念。此處列出十大 OKR 問題，依時序畫分成三類：開始創立 OKR 之前、研擬 OKR 期間，創立OKR 之後。
