為確保 OKR 長久成功，OKR 必須深植於企業文化。很多公司會以為 OKR 算是「專案」，但這是錯誤的觀念。此處列出十大 OKR 問題，依時序畫分成三類：開始創立 OKR 之前、研擬 OKR 期間，創立OKR 之後。
近 20 年前，一間新創公司在矽谷成立，以「整合全球資訊，使人人受惠」為企業使命。創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）看見市場上搜尋引擎品質不佳，也對自身工程技術信心十足，竟喊出要讓公司年營收達到 100 億美元（約新台幣 3000 億元）的願景。
運用平衡計分卡，釐清企業的內部優劣勢及外部威脅；再搭配「作業價值管理」（AVM，activity value management）的觀念，才可能借助優勢、彌補劣勢，排除威脅，找到公司未來的發展策略。
本篇文章為「OKR 做最重要的事」讀後心得，作者在Intel、創投公司的經歷，讓他得以學習並傳播 OKR 的做法，進而收集到許多寶貴的落地經驗，包含實行 OKR 可能會遇到的障礙及如何解決等等。OKR 的精神不論是在工作上或個人學習都很值得效仿，推薦所有人了解這套目標管理方式的精髓，讓自己能夠朝著目標前進！
為什麼這位超業如此努力卻無法獲得晉升？Top Sales 當然是好的實幹家，但如何從 work hard 的實幹家變成一個 work hard & smar t的市場開發領行者（Initiator），並且成為領導業務團隊前進的人選？我認為必須落實行銷及銷售成功的第一步驟：「以終為始的市場區隔與產品定位」，其中包含幾個關鍵想法與過程：
上海結建民防建築設計公司，成立於 2004 年 3 月 23 日，專門做地下空間設計和防空工程，年營收約 5000 萬人民幣（約合新台幣 2 億 2000 萬元）。創業之初，總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務，成功打進市場，收入連年成長。不過，2008 年金融海嘯重創市場，給了他一個警訊。
幾乎每個員工的自我評量，都沒有做出 Daniel 期望看到的自我檢討，只是一面倒地強調自己的辛苦和付出，好像公司多麽虧待大家、或是主管根本沒有盡到協助與輔導的責任。Daniel 心裡面不斷的回想：究竟是哪些地方沒有溝通清楚？
過去阿里巴巴和許多知名企業，都採用了以業務結果為導向的 KPI（關鍵績效）考核制度。直到 2008 年，馬雲在一次談話中指出：「我看到我們這家小公司有了一些大公司的弊病，比如出現了浪費，甚至出現了官僚作風和形式主義。我們的 KPI 文化越來越強盛，一切都以 KPI 為主，缺乏了協調性。我們希望以結果為導向，但是過多以成果為導向，文化就會被稀釋。」
大部分企業在評量績效時，都非常重視「結果」，卻極少關注「過程」。只重視「結果績效」，卻從未關注導致結果績效不彰的「原因」，無法立即找出改善方向，很可能讓企業在快速變化的環境中，慘遭淘汰。
企業現在擁有的數據量帶來了許多推動創新和提高績效的機會，但也同時存在著弊端。例如，低估了人們作定性判斷的價值，也會造成高昂的代價，這正是 Jerry Z. Muller 在本篇專欄文章中的看法。
淘汰績效表現不好的員工，對組織績效的提升與人員的管理當然有其正面意義。這也是世界上很多公司透過強迫分配法的績效管理制度，固定淘汰績效百分比最後3%, 5%, 或 10%員工的原因，以達成汰弱扶強，增加組織成員流動性的機會，建立活性的組織文化。
當你升上主管，終於可以管理自己的團隊，看著他們都將工作進行地有條不紊，你也充滿十足幹勁，但是，過了一段時間，卻發現他們不是常犯些低級錯誤，就是時常無故拖延或總是對你說的話沒反應。
一年又快到尾聲，多數企業會在這時讓主管與員工展開年度績效面談，除了有利公司更了解員工，另一方面，員工也可藉此機會向主管表現自己，以下列舉6個可以在面談時注意的面向，不妨在面談前先著手準備。
當上主管，肩負與部屬績效面談的責任，該怎麼確定對方表現的好壞？
我認為績效管理的目的不是消極的找出績效不好的人予以懲處或淘汰，而是積極地讓每位員工的潛能得以發揮，創造出組織的高績效。
職場上難免有些「眉角」只有部分資深員工知道，而他們在教新人時卻會「藏步」。萬一遇上職務異動或休假，就使得工作停滯、團隊效率不彰。然而，這樣的現象在東方文化中尤為明顯。
「管理」一詞，有時候說起來很玄，因為執行的人不見得是你，但其中修習輔導、補位、調整的環節，中階主管的付出不容易被看到，但透過被輔導的新人，其實能看出許多。
網路巨霸谷歌（Google）推行一項叫做「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results，OKR）的制度已經很久，不但讓所有員工自己訂「目標」（Objectives），也自己訂想完成的「關鍵成果」（Key Results），逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長，聽說與這項管理制度有巨大的關聯，這實在是值得思考的問題。
調查顯示，美國人每週工作 46.7 個小時 —— 這是自 2002 年以來最高的數字。只有 40% 的被調查者表示他們每週只工作 40 個小時，18% 的被調查者表示他們的工作時間超過 60 個小時。美國人的工作時間數也超過了其他工業國家 —— 工作時間更長，假期更短，而且退休時間更晚。
該怎麼做才能真的持續做到每天進步1%？台灣樂天市場執行長羅雅薰有一套管理心法，幫助員工在高度競爭的電商產業中，不斷前進。
在工作上，你是否經常聽到「給我結果，怎麼做你自己想辦法。」、「不管過程如何如何，我們最後還是做到了」類似這樣的話？
了解團隊的實力、體察外界環境的變動，是主管必需做到的事，這些都會影響到整個團隊的業績變化。好主管不會只懂得踩油門、擠壓業績，也要懂得何時該踩煞車。
談到品質管理方法，各個企業可能都對PDCA循環不陌生，經由計畫（Plan）、執行（Do）、檢核（Check）、行動（Act）4步驟，確立一項產品、任務或專案有效完成，且能不斷改善。日本汽車業龍頭豐田（Toyota）長期使用這個準則 ，但在豐田模式中，他們進一步加入「追蹤」（Follow）步驟，採取「PDCA+F」循環，更能強化整個組織的競爭力。
《績效管理立即上手》指出，「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為人們往往誤把「績效考核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效考核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。
