超過65%的上班時間必須與他人協作的協作型工作者，是在居家辦公最掙扎的族群，遠距協作下，領導者該如何讓團隊保持互動？
你可能為了避免不愉快的人際關係問題，長期忍受功能失調的團隊。在《良性衝突》一書中，將這些累積的問題稱為「團隊內部的衝突債」，領導者必須果斷處理。
在家工作放大企業「信任債」，遠距工作下，團隊該如何管理？如何確保員工都在各自的崗位上努力？如何建立團隊互信？
要加強向心力可沒有那麼容易，除了提供優渥的薪資，也別忽略了公司文化和福利這些「軟性優勢」，用4 個凝聚向心力：
有些「衝突」只是為了刷存在感！有時可能對方其實沒有那麼生氣，只是沒有覺得自己被重視、或事先被告知、徵詢意見，或單純只是為了發言而發言…
員工習慣在家工作（WFH），還回得去嗎？ 國外企業紛紛積極擬定「返回辦公室政策」，觀察其中對於工作新常態的省思與應對，不失為職場典範轉移的超前部署。
卓越成功董事長陳明俊，有另一個更為人知的頭銜：數學補教名師陳立。經過37年發展，陳立數學旗下有高中、國中、國小、偏鄉教育等產品線，穩坐全台最大教育集團。
一場突如其來的疫情，打亂了台灣企業界的步調，許多公司被迫在匆忙之間實施遠距上班，從工作者到領導者，都在適應這個上班的新常態。能否順利成功導入新的辦公模式，將是未來台灣企業經營的關鍵。
遠距辦公，出勤要怎麼紀錄？可以申請加班嗎？可以扣員工的交通／交際津貼嗎？公司營運狀況差，不得不減班休息、資遣員工時，應該怎麼做？
低效率的會議正摧殘你的團隊？試試訴求就是「快、狠、準」的「微型會議」，如何展開一場微型會議呢？
員工的案子走得不順，要請他趁早放棄、來支援自己的專案嗎？小心，主管這樣溝通，可能毀掉一整個戰隊！
疫情限制民眾外出，造成餐飲、服務業需求急凍，不少業者倒閉或裁員。這時候該如何調節組織，才能和員工一起撐過去？
當主管晉升某些同事，被升遷的人也會擔心自己會不會招來忌妒、成為其他同事的眼中釘？而對此感到尷尬或害怕。該如何協調同事之間心理不平衡、忌妒的情緒呢？
為控制疫情，許多企業選擇讓員工在家工作。不過，什麼產業都能遠距工作嗎？製造、金融、媒體等不能遠距工作的業態，又該如何因應？
「選擇題目」是老闆的事。身為團隊成員，最重要的工作還是在既有題目下，找出可行方法、做出成果，「把錯的題目做對」才是真正的專業。
實體與遠距辦公不是一時半刻調整得來的工作制度。然而，在疫情的影響下，遠距工作成為全球企業不得不加快思考與執行的防疫措施。
下班後還一直傳訊息給員工？孤獨、缺乏連結的勞工，跟情況相反的勞工相比會請更多天病假、更提不起勁。看福斯汽車、華納音樂如何解決「隨時開機」的文化：
有資料分析師還需要科學家？工程師又要做什麼？玩轉資料的路上，你需要的不是一個超級強者，而是一支合作無間的團隊。打造資料團隊前，你該了解的3種角色>>
什麼是當責？ARCI四種角色、四種責任怎麼用？有什麼方法或工具，能培養部屬、員工責任感？
亞馬遜現任執行長傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）今天發表在任最後一封股東信，這篇股東信講述了過去 20 幾年來亞馬遜的成長史、未來願景：
麥肯錫發現在後疫情時代成功的前段班企業，都擁有 3 個特徵，觀察這些企業後，麥肯錫解密推進企業得以面向未來的9個策略：
所有企業想要長期保持穩定成長，唯一的方法是隨時保持活動，隨時努力創新求變，不要進入一潭死水的穩定狀況。這是我常做的事：在一潭死水中丟下一顆石頭。
不曉得你參加工作坊（workshop），經驗是好是壞？好是怎樣的好？壞又是怎樣的壞？我自己好壞比大概是 3:7，一個美好工作坊，往往可遇不可求？
特斯拉「反手冊」手冊（The Anti-Handbook Handbook）寫了什麼？從中如何窺見馬斯克對管理團隊、人才的看法？
