疫情限制民眾外出，造成餐飲、服務業需求急凍，不少業者倒閉或裁員。這時候該如何調節組織，才能和員工一起撐過去？
當主管晉升某些同事，被升遷的人也會擔心自己會不會招來忌妒、成為其他同事的眼中釘？而對此感到尷尬或害怕。該如何協調同事之間心理不平衡、忌妒的情緒呢？
為控制疫情，許多企業選擇讓員工在家工作。不過，什麼產業都能遠距工作嗎？製造、金融、媒體等不能遠距工作的業態，又該如何因應？
「選擇題目」是老闆的事。身為團隊成員，最重要的工作還是在既有題目下，找出可行方法、做出成果，「把錯的題目做對」才是真正的專業。
實體與遠距辦公不是一時半刻調整得來的工作制度。然而，在疫情的影響下，遠距工作成為全球企業不得不加快思考與執行的防疫措施。
下班後還一直傳訊息給員工？孤獨、缺乏連結的勞工，跟情況相反的勞工相比會請更多天病假、更提不起勁。看福斯汽車、華納音樂如何解決「隨時開機」的文化：
有資料分析師還需要科學家？工程師又要做什麼？玩轉資料的路上，你需要的不是一個超級強者，而是一支合作無間的團隊。打造資料團隊前，你該了解的3種角色>>
什麼是當責？ARCI四種角色、四種責任怎麼用？有什麼方法或工具，能培養部屬、員工責任感？
亞馬遜現任執行長傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）今天發表在任最後一封股東信，這篇股東信講述了過去 20 幾年來亞馬遜的成長史、未來願景：
麥肯錫發現在後疫情時代成功的前段班企業，都擁有 3 個特徵，觀察這些企業後，麥肯錫解密推進企業得以面向未來的9個策略：
所有企業想要長期保持穩定成長，唯一的方法是隨時保持活動，隨時努力創新求變，不要進入一潭死水的穩定狀況。這是我常做的事：在一潭死水中丟下一顆石頭。
不曉得你參加工作坊（workshop），經驗是好是壞？好是怎樣的好？壞又是怎樣的壞？我自己好壞比大概是 3:7，一個美好工作坊，往往可遇不可求？
特斯拉「反手冊」手冊（The Anti-Handbook Handbook）寫了什麼？從中如何窺見馬斯克對管理團隊、人才的看法？
每次看到那種漂亮用心的心智圖，我心裡都忍不住歎氣。我看這些人根本沒抓住「心智圖」這個工具的要點，硬生生地把一具殺傷性武器用成了禮炮：
「大家掛在嘴邊的帶人要帶『心』，害慘主管了。」唯品風尚集團執行長周品均說。以前她想著先照顧夥伴情緒，也不好責備對方，最後收拾爛攤子的就是其他同事。
團隊的行為可以歸納為 6 種類型，這是引領團隊成功的重要指標。領導者該為此提供的 3 個協助，凝聚成員向心力。
一個業績目標會議，我的老闆總愛開 3 到 5 次會前會，仿佛永無止境的對話迴圈，也太沒效率了。但在我後來的職涯裡，逐漸體會這樣做帶來的好處。
《豐田人的凝與動》從團隊管理的角度切入，教你豐田人怎麼帶隊，把二軍變成一軍，三軍也有機會變成二軍。
研究指出，高階主管平均每周花 23 小時在會議上，其中有 8 小時是沒有效益的。如何減少無效會議？你該從例行性工作報告檢查起。
2020年是變動的一年，許多人的工作、生活都出現了變化，外在環境也因疫情而更為封閉，企業員工在這樣的氛圍下，可能也漸漸失去元氣，該怎麼做才能重新提振？
為什麼隔離者會想偷偷溜出門？是防疫知識不足，還是社群互動邀約多？經歷 14 天禁閉，他們的心理狀態、社會互動又會有哪些變化？
對新手主管來說，被公司分派到管理績效後段班的團隊固然頭痛，但好處是，原本就表現不佳的混亂團隊，在你的領導之下稍微有點成果，大家都會誇獎是你的功勞：
台灣 Pizza 店以必勝客、達美樂、拿坡里的美式連鎖為主流。如果你也想開一間披薩店，該注意些什麼？
IT 研究與顧問公司高德納Gar（net）更預測，到了 2028 年，愈來愈多的中階主管將會消失，取而代之的是「跨職能團隊」。這是什麼意思？
