如果營運單位長期虧損，我通常會訂 3 年的時間調整。先給原團隊機會，讓他們自行調整；如果看不到改善，我會斷然換人，因為人變了，改變才會有可能。
領導者絕對沒有悲觀的權利！我自認很有觀點的執行副總，興沖沖地拿了新的組織圖來跟我討論。我看了一眼組織圖頭就痛了，問他為何要做這樣的安排......
經理人絕對不能詢問這些參與決策流程的員工：「如果讓你站在我的立場，你會如何決策？」他們不是經理人，無法認真盡責的回答，就算是立意最佳的回答也不恰當。
賈伯斯找上沃茲尼克當合夥人，比爾蓋茲選保羅．艾倫當創業夥伴。他們找的不是跟自己個性接近的人，而是⋯⋯
監控技術日新月異，但應用在職場上，是會帶來生產力的提升還是造成反效果？
期間經歷過知名廣告人孫大偉與同仁出走奧美的「危機」，算是她工作上第一次、也是最大的挫敗，「那時候要哭晚上自己哭，上班還是要趕快做事。」
明明都很忙，還得停下手邊的工作，全部到會議室集合......你是不是也每次開會就感到焦躁煩悶呢？想要減少會議上的焦躁情形，請先嘗試以下 3 件事
普遍被員工認為是苦差事的「例行性會議」，其實是管理者掌握團隊狀況的好機會，一場有備而來、提問充分的會議，就能大幅改善團隊的整體能力。
隨著你職位往上升，帶的人愈多，愈要懂得「抓大放小」的管理哲學，放掉掌控每項細節的手，才能有更多時間思考大方向的執行策略。
批評老闆，是組織中最常見的現象，中階主管處置不當，則是引起風暴的關鍵。快速將員工不滿的情緒向上傳達，讓組織能檢討改進，這是中階主管的「天職」，也是組織中沒有明文的潛規則。
若將商場比喻為戰場，主管帶領團隊成員就如主將領導士兵，如何打造最強大的戰隊、對戰事運籌帷幄，許多經理人都向中國戰略聖經《孫子兵法》學習，如微軟創辦人比爾 ‧ 蓋茲（Bill Gates）、Salesforce 創辦人馬克 ‧ 貝尼奧夫（Marc Benioff）、日本軟體銀行董事長孫正義等世界一流經理人，都曾在這部巨作中獲得珍貴的經營靈感。
當我們無法勇於脫離原有的舒適圈，認清自己所面臨的困境和挑戰，得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事，終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境，正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」
威廉坐在台下，聽著安隆（Enron）創辦人肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）的演說。突然，他發現簡報的數字有錯，但威廉選擇默不作聲，因為上一個指出老闆錯誤的人，已經被開除了，理由是「過於愚蠢」，看不出偉大領導者的思想。
有好的領導者，才能有好的公司，這正是為什麼找出適合的領導者、與招募適合的員工一樣重要。為了找出公司內的優秀領導者，Google 特別建立一套方法，評估各主管的領導才能。
作為主管的人，很自然希望被部屬喜歡、依賴、被部屬當成好人。因此，只要部屬說一聲「我想跟您談一下」，就會認真傾聽，並想馬上著手處理。但太過積極想助部屬一臂之力，有時反而是幫倒忙。
事與物是死的，可以任由人「管理」。可是人不同，人有心、有感覺，如果對人用管理，絕對不可能得到最佳的結果。好的主管要「領導」人，而「管理」事和物！
只要是上班族，相信沒人不知道「報告、聯絡、商量」的重要性吧？不過，年輕一輩的上班族有多少人可以做到「符合上司期待的報、聯、商」呢？
LINE位於日本東京的總部，在2017年三月從原本的涉谷，搬到位於JR新宿站旁的Miraina Tower。一起前進東京，直擊LINE員工的工作環境。
指導別人應該有什麼感受，可能造成反作用：「不要難過」、「不要生氣」、「我無意冒犯，但是⋯⋯」。這些話徒惹人更加悲傷！
管理能力不是天生，剛當上主管的你，只需要誠實面對自己，盡可能地尋求回饋讓自己更好。將其他經理人視為導師，且在低潮時鼓勵自己，在每一次經歷中成長，走上這條沒有終點卻能收穫滿滿的路。
主管的功能是「帶領」團隊完成組織交付的任務，而不是自己動手做。如果團隊不會做事，主管就要一邊動手帶頭做，一邊動口指揮調度，負責把成員都教會，直到整個團隊上軌道為止。
有人問：「最近主管讓我責備我的一名下屬，這個下屬工作能力一般，雖然不會出什麼大的紕漏，但也不討喜，平時說話嗓門大，做事比較直接，不愛多幹活，和其他同事的關係也不好，有些同事反映到主管那邊，主管希望我能嚴肅的責備她，我也不知道該怎樣和她溝通，才能讓她既認識到錯誤，改正缺點，又不要傷到她的自尊心。」
公司正在研議啟動一項新事業，我親自召開了幾次籌備會議。有一位主管負責的業務與這項新事業關係密切，我原本以為他應該會提供許多意見，沒想到他始終沉默不語，沒有做正面回應，也沒有表態反對。
從工作者晉升到主管，原本只需執行上級交辦的任務，管理者要擔負更多協調溝通的角色，成為下屬與組織之間的橋梁。如何使團隊融洽、妥善分配工作，讓每位成員發揮自己的專長，都是新手主管的課題。
