亞馬遜現任執行長傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）今天發表在任最後一封股東信，這篇股東信講述了過去 20 幾年來亞馬遜的成長史、未來願景：
麥肯錫發現在後疫情時代成功的前段班企業，都擁有 3 個特徵，觀察這些企業後，麥肯錫解密推進企業得以面向未來的9個策略：
所有企業想要長期保持穩定成長，唯一的方法是隨時保持活動，隨時努力創新求變，不要進入一潭死水的穩定狀況。這是我常做的事：在一潭死水中丟下一顆石頭。
不曉得你參加工作坊（workshop），經驗是好是壞？好是怎樣的好？壞又是怎樣的壞？我自己好壞比大概是 3:7，一個美好工作坊，往往可遇不可求？
特斯拉「反手冊」手冊（The Anti-Handbook Handbook）寫了什麼？從中如何窺見馬斯克對管理團隊、人才的看法？
每次看到那種漂亮用心的心智圖，我心裡都忍不住歎氣。我看這些人根本沒抓住「心智圖」這個工具的要點，硬生生地把一具殺傷性武器用成了禮炮：
「大家掛在嘴邊的帶人要帶『心』，害慘主管了。」唯品風尚集團執行長周品均說。以前她想著先照顧夥伴情緒，也不好責備對方，最後收拾爛攤子的就是其他同事。
團隊的行為可以歸納為 6 種類型，這是引領團隊成功的重要指標。領導者該為此提供的 3 個協助，凝聚成員向心力。
一個業績目標會議，我的老闆總愛開 3 到 5 次會前會，仿佛永無止境的對話迴圈，也太沒效率了。但在我後來的職涯裡，逐漸體會這樣做帶來的好處。
《豐田人的凝與動》從團隊管理的角度切入，教你豐田人怎麼帶隊，把二軍變成一軍，三軍也有機會變成二軍。
研究指出，高階主管平均每周花 23 小時在會議上，其中有 8 小時是沒有效益的。如何減少無效會議？你該從例行性工作報告檢查起。
2020年是變動的一年，許多人的工作、生活都出現了變化，外在環境也因疫情而更為封閉，企業員工在這樣的氛圍下，可能也漸漸失去元氣，該怎麼做才能重新提振？
為什麼隔離者會想偷偷溜出門？是防疫知識不足，還是社群互動邀約多？經歷 14 天禁閉，他們的心理狀態、社會互動又會有哪些變化？
對新手主管來說，被公司分派到管理績效後段班的團隊固然頭痛，但好處是，原本就表現不佳的混亂團隊，在你的領導之下稍微有點成果，大家都會誇獎是你的功勞：
台灣 Pizza 店以必勝客、達美樂、拿坡里的美式連鎖為主流。如果你也想開一間披薩店，該注意些什麼？
IT 研究與顧問公司高德納Gar（net）更預測，到了 2028 年，愈來愈多的中階主管將會消失，取而代之的是「跨職能團隊」。這是什麼意思？
年輕員工上班不想打卡，身為主管怎麼處理？1980、1990後出生的人叫做「我世代」，工作對他們真正的意義，不是賺錢養家求生存，而是實現自我夢想。
職務轉換能否成功，到職的頭 3 個月是關鍵！瓦金斯歸納出領導人最常遇到的 5 種常見經營情況，稱為 STARS 模型，職務轉換可據此分析當務之急。
在職場上面對一個很具挑戰性的問題時，你可以不用硬湊出答案，適當的「尷尬沉默」其實對討論是有益的！連庫克、貝佐斯都長期實踐這種溝通技巧＞＞
現處於 40 世代的 GOMAJI 行銷副總經理陳麗蓉，是典型的中生代主管代表，團隊平均年齡只有 28 歲，要如何帶領這群年輕人，她坦言：我也還在學。
團隊多於 7 人，就一定會出現主管討厭的對象。但依照喜好決定對方去留，只會讓其他員工擔心受怕。想管理討厭的部屬，先分清楚討厭的理由。
在企業裡，一個很大的迷思，就是沒有看重同仁的「感受」。唯有如此用心帶人，才能讓團隊發揮最大的綜效。
團隊需不需要明星員工？《MVP 製造機》指出，選擇一群優秀人才很重要，後續的培育也不容忽視。
無論是執行長或新鮮人，大家都在尋求安全感、渴望讚美。想讓團隊更有凝聚力，就必須先處理人的問題，滿足同事內心的需求。
