除了檢查會員證,好市多門口的員工還要負責這項任務!賣場沒說,卻偷偷在做的事


(本文出自《經理人月刊》2017年9月號,封面故事:團隊管理

「賣場的運作就跟球隊一樣,沒有人可以獨自把所有事情做到盡善盡美,」這是大型量販店好市多(Costco)亞太區總裁張嗣漢的管理觀,高中時期是學校籃球隊隊長,還曾代表中華隊參加瓊斯盃籃球賽的他,過往在球場上體悟的道理,現在在職場上也同樣適用。

他認為,領導者要能為團隊確立目標及方向,當團隊能透過合作,大家各司其職做好該做的事、彼此互補,這就會是一支最堅強的團隊,品牌也才能做得成功。

提升顧客消費體驗,每個環節必須協調順暢

1995年,張嗣漢成為好市多台灣區總經理,經過兩年的籌備,第一家好市多賣場正式在1997年於高雄成立,成為台灣第一間施行付費會員制度的賣場,但當時的好市多根本乏人問津,因為台灣的消費者無法理解,為何要付會員費才能買東西。

團隊內部甚至還討論,是不是要順應民情,取消會員制,或是打廣告宣傳,增加曝光度?但張嗣漢認為,產品及服務品質是好市多與一般賣場建立區隔的關鍵,應該從提升顧客體驗下手,讓消費者親自看見,來好市多消費的「價值」。

為了提升顧客對價值的認同,團隊開始拆解顧客的購物旅程,並從員工的工作流程中逐一改善,確保顧客在每個購物環節都獲得最好的服務品質。

舉例來說, 要能讓結帳順暢,就需要由入口處檢查會員證的同事協助觀察進場人數,告知櫃台是否有加開的必要;顧客能否用實惠的價格買到商品,得靠採購部門對市場的觀察及議價能力,而這同時也包含補貨人員能否隨時確保貨架上的商品數量充足。

對張嗣漢而言,後勤支援員工是團隊中極為重要的一部分,他們就像是負責防守、搶籃板的球員,幫團隊製造得分機會。雖然高雄店花了5年才轉虧為盈,但這過程中,團隊裡的每個人都感受到市場對好市多的接受度愈來愈高。

如今,台灣好市多已有250萬名會員、續卡率高達90%的成績,他強調,

「一個被消費者認同的賣場,不是單靠一人的努力,而是透過團隊合作,才能把一個縝密的價值鏈串接起來。」

領導者角色並非一成不變,對成熟團隊要抓大放小

2015年,張嗣漢被拔擢為亞太區總裁,要掌管好市多在台灣、中國、日本、韓國市場的營運,這與過去親自組建起一個團隊的經驗完全不同,如何接管既有團隊成為了他的全新考驗。而他給自己的第一門修練,是學習傾聽。

「領導者總是習慣人家聽你說話,但我認為,身為領導者最重要的事情,是要願意聽別人講。」

唯有真正了解對方的實際情況,才能制定正確的策略。

因此, 張嗣漢給自己一年的時間,不主動發表意見,而是走訪各國,了解當地的民情風俗,參考各國好市多的不同營運方式 。這時候,他所扮演的角色,不再是什麼都要管的領導者,而是給予團隊大方向,同時能整合4國家資源的協調者。

「帶領一個運作成熟的團隊,領導者抓住大方向就好,小細節要盡量放手讓團隊去發揮,」只要確定方向及大原則正確,就不要過於干涉他們怎麼做事,而是應該要將心力放在如何為團隊提供更多資源、發揮更大的綜效。舉例來說,張嗣漢會與4個國家互相交流當地的暢銷商品,因此現在連台灣的好市多,也能看到韓國的水果及其他產品;或像是與夏普合作亞洲區專案,因議價能力提高,在4個國家的會員,都能用更優惠的價格買到夏普的電視。

他認為,每個團隊都有他們做事的邏輯、原則跟理由,與其一到新地方,就先入為主地發表高見並下指令,倒不如確認自己百分之百了解狀況後,再分享自己的看法。最重要的是,「你尊重對方在先,他們才會願意釋出尊重,進而信服你。

一個被消費者認同的賣場,不是單靠一人的努力,而是透過團隊合作,才能把一個縝密的價值鏈串接起來。

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