台灣萊雅第一位被外派至法國總部的員工、第一位台籍總裁，以及萊雅集團亞太區第一位女性總裁，答案都是現任台灣萊雅總裁陳敏慧。甚至直到她出任總裁將近 10 年過後，萊雅集團在亞太區的本地籍總裁，依然只有兩、三位。

陳敏慧進入台灣萊雅 23 年，「是從最底層一個品牌做起，到執行長，一步一步走上來的。」談起保養品牌赫蓮娜（Helena Rubinstein），這個中文名字是她取的；談起彩妝品牌植村秀（shu uemura），這起合併案是她負責的。儘管在中國任職時間不長，她將化妝品牌蘭蔻（Lancôme）推入電商平台天貓，開啟了萊雅其他品牌進軍電商平台之路，「現在在中國，不進天貓和京東，市占率是 hold 不住的。」

談起品牌經營信手拈來的她，目前專注操作的品牌叫做台灣，「我想讓世界看見台灣萊雅」。

為了增加台灣萊雅的能見度，她努力推廣台灣人才，包含日本萊雅財務長、中國商用美髮事業部總經理、萊雅集團亞太區行銷長、數位長，「都是我這邊派出去的。」現在只要集團缺人，第一時間就找上她，台灣也成了亞太區老闆眼中的人才庫。

針對自己為什麼可以成功被主管看見？陳敏慧引述老闆的評語：「妳是一個非常慷慨的人。」她不自私、不計較，不但主動幫員工晉升鋪路，即使自己的人被調走、工作變多，也不想擋住員工的機會。「我為員工付出的心血，比給兒子還多。」她笑說。

訪談中，陳敏慧頻頻談及自己這幾年投入頗多心力的永續工作，問她為何如此關切？她說，「沒有永續地球，沒有永續企業」，而且參與愈多就愈感動，也覺得愈迫切。「我是目標導向的人」，目標完成就會自動設定下一個目標。2021 年，陳敏慧期待萊雅成為台灣第一家 100% 使用綠電的企業。

管理上分層授權、經驗傳承，追求品牌定位明確又創造綜效

Q：從管 1 個品牌到 17 個品牌，做法有什麼差異？

擔任品牌經理時，負責品牌上市，對產品要深入了解。到執行長，在乎的是市場策略。像美妝品牌 HR（Helena Rubinstein，赫蓮娜）2019 年重返台灣，我會談上市策略是什麼、主打什麼明星商品。這個品牌當年是我帶進台灣的，又把它關掉，我會分享過去的上市狀況、為什麼一炮而紅，又為什麼要收掉？執行長還是要負責生意的，只是我已經有很多大將、軍隊，很多時候不用親自拿著旗子。

我現在分 4 個事業部，有 17 個品牌，最重要的是品牌定位清楚，才能極大品牌資產。不過，品牌之間還是會重複，以前都各自為營，到了最近，尤其有了大數據，我們發現品牌要相乘才對。舉例來說，Kiehl's 沒有彩妝，但它的客人也有彩妝需求，就推薦他們植村秀。

當然，品牌還是互相獨立，都是利潤中心，親兄弟要明算帳。但現在台灣市場成熟、成長率低，必須尋找機會點，把資源極大化，思考用保養品的人也有彩妝需求，但過去顧客可能不用我們家的，就想怎麼讓對方用我們家的。現在我們這部分的 know-how 滿強的，集團新執行長（Nicolas Hieronimus，定於 2021 年 5 月 1 日出任 CEO）幾年前來台灣，就有說台灣的 CRM（顧客關係管理）是世界最棒的。

Q：執行長與各事業部如何分工授權？

我是從最底層一步步走上來的，不是空降，看一眼生意就知道發生什麼事。我也可以講，怎麼把 Kiehl's 做成一匹黑馬，因為我的工作是帶生意的，但這不是我該管的，我也不該管那麼多，我要負責整體萊雅的生意，更多在協助事業部做關係經營，比如說通路、經營夥伴的關係。

我每 2 個月會跟不同部門做檢討，時間有限，一般會過比較辛苦的品牌，像是遇到挑戰或成長沒有想像中好，錦上添花不用，要雪中送炭。舉個例子，受疫情影響，媚比琳（Maybelline）比較辛苦，我就動用公司資源，協助了解市場發生什麼變化。我也不可能馬上給出答案，業績蹦地往上。業績很難做，是一個循環，通常都是先往上，然後跌一跤，再往上，再跌一跤，所有生意都這樣，各種曲線圖都有。

我會先跟他們開會，一起分析現況，因為經驗多，看得廣一點，會給建議或做決策。有時候生意辛苦，同事會不知道怎麼做決策，你幫他做決策，還有一層意義，就是生意辛苦不是你的責任，我會一起幫忙，有時候能夠做起來，有時候還是做不起來，但至少我不會說，我的團隊做不起來。

Q：遇過給的建議，同事沒採納嗎？

團隊曾經推薦一個產品，我說不要上，產品紅不起來，而且資源有限，子彈要集中，但他們沒被我說服，我說如果你們堅持，就上吧，結果隔年就收了。行銷人喜歡做新鮮事，但這是很大的迷思。新產品最耗資源，要花錢打知名度，又很難保證消費者會喜歡。

一般來講，同事不埋單的狀況很少，我都用經驗說服他們。碰到不願意放棄產品的狀況，我算一算，風險不高，他們也有自己的理論，我就想也好，公司也需要幾個錯誤示範，就當作一種學習投資。而且公司文化是 test & learn（測試和學習），鼓勵員工犯錯，你要跑得比別人快，就要不怕冒險、犯錯，怕的話就跑不快。

我做行銷出身的，做判斷時，要分析市場、掌握消費者洞見，還有一個關鍵因素是 gut feeling（直覺），有時候也是直覺告訴我 work 不 work。不過，做新嘗試沒有絕對的對錯，所以碰到意見不一樣，我會跟同事開玩笑說我們來打賭，然後你說打賭是不是鐵贏的，當然，至少有 90% 以上。

帶團隊是這樣，有的人是同時用蘿蔔和棍子，我是覺得培養榮譽感，再創造機會點，他就會自己去抓住。

打造人才庫、鼓勵實驗精神，讓全球總部看見台灣萊雅

Q：身為首位台籍總裁，覺得自己肩負什麼使命？

我的使命是讓台灣萊雅被看到。第一個先講人才。我是台灣萊雅第一個台灣人總裁，也是第一個女性總裁。我曾經外派到巴黎，所以我算是第一步，讓公司覺得台灣人才不錯。現在我開始培養人才，台灣萊雅已有 20 幾個人派到世界去，像日本萊雅財務長、中國商用美髮事業部總經理、亞太區 CMO，巴黎 YSL 產品開發，都是我這邊派出去的。這些都要靠累積，幾個成功案例出來，集團裡台灣人的口碑就很好。我的老闆還直接說，台灣就是一個人才庫。

台灣人有國際觀，很 open-minded（思想開放），又 humble（謙虛低調），說一做一，不會太浮誇，這些特質讓集團很愛用台灣人。這樣我也變滿累的，今年又調了我 3 個人，他們哪裡缺人，第一個想到台灣。

Q：怎麼做出台灣是人才庫的定位？

我們公司有一個全球人才庫，只要是人才，他們都會關注，也鼓勵調動。但是人才也需要被 promote（提拔），像日本財務長還沒缺的時候，我就常去跟亞太區財務長講，我的財務長不錯，有機會想到日本。我要做很多功夫，經營人才的能見度，沒有能見度，別人想不到他，當然本人也要經營。當初日本財務長有 3 個人競爭，最後是我們的人勝出。

現在亞太區 CMO，以前也是我的 CMO。她剛去亞太區，我三不五時就去亞太區 CMO 面前關心，她最近做得如何啊、你可以培養她當接班人啊，而且亞太區中國這麼大，接班人一定要會說中文。就是要做這種功夫，為人才鋪路，有時候我都覺得，我為員工付出的心血，比對兒子還多。

每次做年底評估，我老闆都會說，「you are a very generous person.」（妳是非常慷慨的人。）我是這樣想：我不自私，也比較不計較。像我下面一個事業部總經理 8 月 1 號被調到中國，接班人還沒來，這幾個月，他的事就是我暫代。但我又不想機會來了，擋住部屬的未來，機會不一定會來第二次啊！我願意員工好，而且他們好，台灣萊雅也好，最後對我也很棒。

Q：讓總部看見台灣的其他做法是？

第二個是實驗室，公司有什麼好點子，就先來台灣試。台灣市場成熟，規模不小也不大，風險可以管控，在台灣成功，其他國家也會成功，是很好當實驗室的地方，也可以讓台灣萊雅被看到。像 Kiehl's 咖啡廳，全世界第一家開在台灣，就是我們舉手先來台灣做。我們也產出很多best practice（最佳管理實務），有全世界最棒的 CRM Program，當初做網紅經營，也是我們最早開發出工具，再推廣到全球。

如果我只是 copy & paste（複製貼上）外商的制度，是做不了這麼久的，因為工作無趣。我很喜歡這份工作，像是自己的公司，加上公司講求企業家精神，有很多自主度和彈性，能創造很多可能性，事情才會好玩。當然，你也要去開創，要有 showcase（可以展現優點的事），要想有什麼新東西可以被看到。

舉手做事也要看狀況，要攬能讓你勝出的事。韓國、日本、法國也跟你一樣都舉手要，每個國家都想經營能見度。如果我舉手，代表我有優勢，可以成功。

還有第三點，台灣人的執行力滿強，很容易被 highlight（凸顯）。集團推數位工具，台灣使用率最高，在世界會議上宣布，就會被問怎麼做，這也會被看到。

勇敢去敲老闆的門，主動爭取更大的挑戰

Q：一路晉升，主管看重妳哪些特質？

從每年跟老闆的談話裡，第一是專業度要夠，帶領生意要會決策，企業家精神也不用說，另外就是培育人才、有執行力。我在他眼裡是好學生，他就願意交給我很多事，因為很放心，覺得我會做很好，還可以推廣到其他地方。所以我說我很聰明，但也沒那麼聰明，因為事情會愈接愈多，但現在來看都是好事，老闆喜歡用這樣的人。

從我自己來看，我是有韌性（resilience）的人，在看待困難和挫折時，很多人比較負面，我比較正面，別人認為是工作，我會認為學習，做事的能量就愈來愈強。我不是沒挫折，也被老闆挑戰過，但我會想把汙點變正面，喜歡化挑戰為機會。我喜歡雪恥，被老闆盯的地方，就去改變，從不好變成最好。

2017 年我們給屈臣氏的供貨率（service level）不太好，老闆念我們銷售預估不準確，訂的貨不是客戶要的。我跟營運長說要改善，還要做到第一。這種戲劇化，讓人印象最深，平常 90 做到 95，別人沒感覺，80 做到 98，就是戲劇化。花了兩年時間，後來我老闆在屈臣氏跟公司的全球會議裡，要我去報告怎麼做的，還變成亞太區的模式。

Q：妳的職涯，都是自己主動規畫的？

相對來講，從小好像就是我要什麼，時間到了我就會去要。去法國是我跟老闆說，你們開會講法文我聽不懂，我想去法國。好像只有接植村秀，是我還沒準備好，但接了一年做很好，就想接受更大挑戰，也去問老闆有沒有機會挑戰部門總經理的職務。

的確，我內心有一股驅動力，跟我說要做什麼，所以我很快知道我要做台灣執行長。但這也要天時地利人和，我會跟年輕人講，職涯不是一階一階爬，有時候要在某一階等一下或等很久，而且不總是向上，我去巴黎就是下台階，掛的是 Project Manager（專案經理），沒有官階。

只有去中國，不是我主動去要的，我原本規畫要做 3～5 年，撐過最辛苦的一年多，情況漸入佳境，成績也不錯，但是因為健康因素回來，好像任務沒達成，沒有很強的成就感。其實我不想回來的，老闆也不讓我回來，但是後來我想，這樣做也是對的，人要知道自己有一點極限。我終於知道，我覺得什麼都可以控制，但是不能控制我的健康，只能去保養。

Q：「家庭和工作」的平衡，有最好的建議嗎？

不同階段標準不一樣，像我兒子，在新加坡工時很長，但他還沒成家立業，可以全心全意工作。我唯一提醒，健康、家人、工作要有順序，可是最後都會變工作、家庭、健康。健康一定要擺在工作前面，工作再勞累，都不要犧牲運動時間。我現在也是周間工作、周末完全休息，跟以前不一樣，也會鼓勵員工 work life balence 一點。這也是年輕人的價值觀，不迎合新價值觀，公司就會被淘汰，而且說實在的，生活的東西對工作有幫助。中國經驗也告訴我，burn out（燒盡）你的健康，也會影響家人。

女性經理人常被問到家庭和工作的平衡，是因為真的困難。女性要顧好工作、家庭、小孩還有自己，很容易變成蠟燭三頭燒、兩頭燒。我自己這樣走過來，說後悔沒有用，但一定會有犧牲，自己要評估能犧牲到什麼程度。我希望自己的例子，可以讓女性更願意去追求事業上的突破，不會擔心事業對家庭造成影響，但就是各方面都要管理，最重要是專注，工作就工作，家庭在一起就家庭在一起。

積極落實組織數位轉型，全體員工技能升級

2010 年，萊雅集團執行長 Jean-Paul Agon 在巴黎會議中，宣布當年是萊雅的「數位元年」。陳敏慧返台後，立即著手推動台灣萊雅的數位轉型，從組織面、人才面，展開全面的數位技能升級（upskilling）。

• 設立數位長職務：從外部挖角改內升，更了解萊雅業務。目前台灣已有 50 幾位數位人才。
• 機動調整組織架構：早期電商經營是同一單位做，規模變大後，為加快速度，就撥到各事業部。
• 培養數位人才：像是小編以前是外部公關在做，但不一定了解萊雅，後來就全部從內部找人。
• 教育訓練：每年進行多場數位訓練，全員參與，工作與數位無關也要上課。
• 逆向導師（reverse mentoring）：每一階主管分配一個年輕、數位原住民的導師，分享數位環境的新事物。
• 建立流程和工具：社群時代，行銷經費太破碎。建立流程，客觀評估找網紅、下預算的效益。

陳敏慧的管理講義_ Dos & Don'ts

Dos

1. 開會坐第一排，多舉手發言，被看見就能贏在起跑點。
2. 機會來了先說Yes，準備不足，上車加倍努力。
3. 人要有韌性，看事情愈正面，工作熱情才會源源不絕。

Don'ts

1. 不要複製總部做法，推出最佳實務才能增加地方市場能見度。
2. 品牌表現差不要怪罪員工，要一起扛下責任，找尋出路。
3. 不要擋住部屬的路，他好你才會好，千里馬和伯樂是相輔相成。