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從基層晉升到台灣萊雅總裁!陳敏慧的職涯建議:勇敢去敲老闆的門

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重點摘要
  • 陳敏慧從基層一路晉升,成為萊雅集團亞太區第一位女性總裁,以自身經驗分享在職場提高個人成長機會的心法。
  • 身為跨國企業主管,陳敏慧透過經營人才的能見度、產出最佳管理實務,致力於讓世界看到台灣。

台灣萊雅第一位被外派至法國總部的員工、第一位台籍總裁,以及萊雅集團亞太區第一位女性總裁,答案都是現任台灣萊雅總裁陳敏慧。甚至直到她出任總裁將近 10 年過後,萊雅集團在亞太區的本地籍總裁,依然只有兩、三位。

陳敏慧進入台灣萊雅 23 年,「是從最底層一個品牌做起,到執行長,一步一步走上來的。」談起保養品牌赫蓮娜(Helena Rubinstein),這個中文名字是她取的;談起彩妝品牌植村秀(shu uemura),這起合併案是她負責的。儘管在中國任職時間不長,她將化妝品牌蘭蔻(Lancôme)推入電商平台天貓,開啟了萊雅其他品牌進軍電商平台之路,「現在在中國,不進天貓和京東,市占率是 hold 不住的。」

談起品牌經營信手拈來的她,目前專注操作的品牌叫做台灣,「我想讓世界看見台灣萊雅」。

為了增加台灣萊雅的能見度,她努力推廣台灣人才,包含日本萊雅財務長、中國商用美髮事業部總經理、萊雅集團亞太區行銷長、數位長,「都是我這邊派出去的。」現在只要集團缺人,第一時間就找上她,台灣也成了亞太區老闆眼中的人才庫。

針對自己為什麼可以成功被主管看見?陳敏慧引述老闆的評語:「妳是一個非常慷慨的人。」她不自私、不計較,不但主動幫員工晉升鋪路,即使自己的人被調走、工作變多,也不想擋住員工的機會。「我為員工付出的心血,比給兒子還多。」她笑說。

訪談中,陳敏慧頻頻談及自己這幾年投入頗多心力的永續工作,問她為何如此關切?她說,「沒有永續地球,沒有永續企業」,而且參與愈多就愈感動,也覺得愈迫切。「我是目標導向的人」,目標完成就會自動設定下一個目標。2021 年,陳敏慧期待萊雅成為台灣第一家 100% 使用綠電的企業。

管理上分層授權、經驗傳承,追求品牌定位明確又創造綜效

Q:從管 1 個品牌到 17 個品牌,做法有什麼差異?

擔任品牌經理時,負責品牌上市,對產品要深入了解。到執行長,在乎的是市場策略。像美妝品牌 HR(Helena Rubinstein,赫蓮娜)2019 年重返台灣,我會談上市策略是什麼、主打什麼明星商品。這個品牌當年是我帶進台灣的,又把它關掉,我會分享過去的上市狀況、為什麼一炮而紅,又為什麼要收掉?執行長還是要負責生意的,只是我已經有很多大將、軍隊,很多時候不用親自拿著旗子。

我現在分 4 個事業部,有 17 個品牌,最重要的是品牌定位清楚,才能極大品牌資產。不過,品牌之間還是會重複,以前都各自為營,到了最近,尤其有了大數據,我們發現品牌要相乘才對。舉例來說,Kiehl's 沒有彩妝,但它的客人也有彩妝需求,就推薦他們植村秀。

當然,品牌還是互相獨立,都是利潤中心,親兄弟要明算帳。但現在台灣市場成熟、成長率低,必須尋找機會點,把資源極大化,思考用保養品的人也有彩妝需求,但過去顧客可能不用我們家的,就想怎麼讓對方用我們家的。現在我們這部分的 know-how 滿強的,集團新執行長(Nicolas Hieronimus,定於 2021 年 5 月 1 日出任 CEO)幾年前來台灣,就有說台灣的 CRM(顧客關係管理)是世界最棒的。

Q:執行長與各事業部如何分工授權?

我是從最底層一步步走上來的,不是空降,看一眼生意就知道發生什麼事。我也可以講,怎麼把 Kiehl's 做成一匹黑馬,因為我的工作是帶生意的,但這不是我該管的,我也不該管那麼多,我要負責整體萊雅的生意,更多在協助事業部做關係經營,比如說通路、經營夥伴的關係。

我每 2 個月會跟不同部門做檢討,時間有限,一般會過比較辛苦的品牌,像是遇到挑戰或成長沒有想像中好,錦上添花不用,要雪中送炭。舉個例子,受疫情影響,媚比琳(Maybelline)比較辛苦,我就動用公司資源,協助了解市場發生什麼變化。我也不可能馬上給出答案,業績蹦地往上。業績很難做,是一個循環,通常都是先往上,然後跌一跤,再往上,再跌一跤,所有生意都這樣,各種曲線圖都有。

我會先跟他們開會,一起分析現況,因為經驗多,看得廣一點,會給建議或做決策。有時候生意辛苦,同事會不知道怎麼做決策,你幫他做決策,還有一層意義,就是生意辛苦不是你的責任,我會一起幫忙,有時候能夠做起來,有時候還是做不起來,但至少我不會說,我的團隊做不起來。

Q:遇過給的建議,同事沒採納嗎?

團隊曾經推薦一個產品,我說不要上,產品紅不起來,而且資源有限,子彈要集中,但他們沒被我說服,我說如果你們堅持,就上吧,結果隔年就收了。行銷人喜歡做新鮮事,但這是很大的迷思。新產品最耗資源,要花錢打知名度,又很難保證消費者會喜歡。

一般來講,同事不埋單的狀況很少,我都用經驗說服他們。碰到不願意放棄產品的狀況,我算一算,風險不高,他們也有自己的理論,我就想也好,公司也需要幾個錯誤示範,就當作一種學習投資。而且公司文化是 test & learn(測試和學習),鼓勵員工犯錯,你要跑得比別人快,就要不怕冒險、犯錯,怕的話就跑不快。

我做行銷出身的,做判斷時,要分析市場、掌握消費者洞見,還有一個關鍵因素是 gut feeling(直覺),有時候也是直覺告訴我 work 不 work。不過,做新嘗試沒有絕對的對錯,所以碰到意見不一樣,我會跟同事開玩笑說我們來打賭,然後你說打賭是不是鐵贏的,當然,至少有 90% 以上。

帶團隊是這樣,有的人是同時用蘿蔔和棍子,我是覺得培養榮譽感,再創造機會點,他就會自己去抓住。

打造人才庫、鼓勵實驗精神,讓全球總部看見台灣萊雅

Q:身為首位台籍總裁,覺得自己肩負什麼使命?

我的使命是讓台灣萊雅被看到。第一個先講人才。我是台灣萊雅第一個台灣人總裁,也是第一個女性總裁。我曾經外派到巴黎,所以我算是第一步,讓公司覺得台灣人才不錯。現在我開始培養人才,台灣萊雅已有 20 幾個人派到世界去,像日本萊雅財務長、中國商用美髮事業部總經理、亞太區 CMO,巴黎 YSL 產品開發,都是我這邊派出去的。這些都要靠累積,幾個成功案例出來,集團裡台灣人的口碑就很好。我的老闆還直接說,台灣就是一個人才庫。

台灣人有國際觀,很 open-minded(思想開放),又 humble(謙虛低調),說一做一,不會太浮誇,這些特質讓集團很愛用台灣人。這樣我也變滿累的,今年又調了我 3 個人,他們哪裡缺人,第一個想到台灣。

Q:怎麼做出台灣是人才庫的定位?

我們公司有一個全球人才庫,只要是人才,他們都會關注,也鼓勵調動。但是人才也需要被 promote(提拔),像日本財務長還沒缺的時候,我就常去跟亞太區財務長講,我的財務長不錯,有機會想到日本。我要做很多功夫,經營人才的能見度,沒有能見度,別人想不到他,當然本人也要經營。當初日本財務長有 3 個人競爭,最後是我們的人勝出。

現在亞太區 CMO,以前也是我的 CMO。她剛去亞太區,我三不五時就去亞太區 CMO 面前關心,她最近做得如何啊、你可以培養她當接班人啊,而且亞太區中國這麼大,接班人一定要會說中文。就是要做這種功夫,為人才鋪路,有時候我都覺得,我為員工付出的心血,比對兒子還多。

每次做年底評估,我老闆都會說,「you are a very generous person.」(妳是非常慷慨的人。)我是這樣想:我不自私,也比較不計較。像我下面一個事業部總經理 8 月 1 號被調到中國,接班人還沒來,這幾個月,他的事就是我暫代。但我又不想機會來了,擋住部屬的未來,機會不一定會來第二次啊!我願意員工好,而且他們好,台灣萊雅也好,最後對我也很棒。

Q:讓總部看見台灣的其他做法是?

第二個是實驗室,公司有什麼好點子,就先來台灣試。台灣市場成熟,規模不小也不大,風險可以管控,在台灣成功,其他國家也會成功,是很好當實驗室的地方,也可以讓台灣萊雅被看到。像 Kiehl's 咖啡廳,全世界第一家開在台灣,就是我們舉手先來台灣做。我們也產出很多best practice(最佳管理實務),有全世界最棒的 CRM Program,當初做網紅經營,也是我們最早開發出工具,再推廣到全球。

如果我只是 copy & paste(複製貼上)外商的制度,是做不了這麼久的,因為工作無趣。我很喜歡這份工作,像是自己的公司,加上公司講求企業家精神,有很多自主度和彈性,能創造很多可能性,事情才會好玩。當然,你也要去開創,要有 showcase(可以展現優點的事),要想有什麼新東西可以被看到。

舉手做事也要看狀況,要攬能讓你勝出的事。韓國、日本、法國也跟你一樣都舉手要,每個國家都想經營能見度。如果我舉手,代表我有優勢,可以成功。

還有第三點,台灣人的執行力滿強,很容易被 highlight(凸顯)。集團推數位工具,台灣使用率最高,在世界會議上宣布,就會被問怎麼做,這也會被看到。

勇敢去敲老闆的門,主動爭取更大的挑戰

Q:一路晉升,主管看重妳哪些特質?

從每年跟老闆的談話裡,第一是專業度要夠,帶領生意要會決策,企業家精神也不用說,另外就是培育人才、有執行力。我在他眼裡是好學生,他就願意交給我很多事,因為很放心,覺得我會做很好,還可以推廣到其他地方。所以我說我很聰明,但也沒那麼聰明,因為事情會愈接愈多,但現在來看都是好事,老闆喜歡用這樣的人。

從我自己來看,我是有韌性(resilience)的人,在看待困難和挫折時,很多人比較負面,我比較正面,別人認為是工作,我會認為學習,做事的能量就愈來愈強。我不是沒挫折,也被老闆挑戰過,但我會想把汙點變正面,喜歡化挑戰為機會。我喜歡雪恥,被老闆盯的地方,就去改變,從不好變成最好。

2017 年我們給屈臣氏的供貨率(service level)不太好,老闆念我們銷售預估不準確,訂的貨不是客戶要的。我跟營運長說要改善,還要做到第一。這種戲劇化,讓人印象最深,平常 90 做到 95,別人沒感覺,80 做到 98,就是戲劇化。花了兩年時間,後來我老闆在屈臣氏跟公司的全球會議裡,要我去報告怎麼做的,還變成亞太區的模式。

Q:妳的職涯,都是自己主動規畫的?

相對來講,從小好像就是我要什麼,時間到了我就會去要。去法國是我跟老闆說,你們開會講法文我聽不懂,我想去法國。好像只有接植村秀,是我還沒準備好,但接了一年做很好,就想接受更大挑戰,也去問老闆有沒有機會挑戰部門總經理的職務。

的確,我內心有一股驅動力,跟我說要做什麼,所以我很快知道我要做台灣執行長。但這也要天時地利人和,我會跟年輕人講,職涯不是一階一階爬,有時候要在某一階等一下或等很久,而且不總是向上,我去巴黎就是下台階,掛的是 Project Manager(專案經理),沒有官階。

只有去中國,不是我主動去要的,我原本規畫要做 3~5 年,撐過最辛苦的一年多,情況漸入佳境,成績也不錯,但是因為健康因素回來,好像任務沒達成,沒有很強的成就感。其實我不想回來的,老闆也不讓我回來,但是後來我想,這樣做也是對的,人要知道自己有一點極限。我終於知道,我覺得什麼都可以控制,但是不能控制我的健康,只能去保養。

Q:「家庭和工作」的平衡,有最好的建議嗎?

不同階段標準不一樣,像我兒子,在新加坡工時很長,但他還沒成家立業,可以全心全意工作。我唯一提醒,健康、家人、工作要有順序,可是最後都會變工作、家庭、健康。健康一定要擺在工作前面,工作再勞累,都不要犧牲運動時間。我現在也是周間工作、周末完全休息,跟以前不一樣,也會鼓勵員工 work life balence 一點。這也是年輕人的價值觀,不迎合新價值觀,公司就會被淘汰,而且說實在的,生活的東西對工作有幫助。中國經驗也告訴我,burn out(燒盡)你的健康,也會影響家人。

女性經理人常被問到家庭和工作的平衡,是因為真的困難。女性要顧好工作、家庭、小孩還有自己,很容易變成蠟燭三頭燒、兩頭燒。我自己這樣走過來,說後悔沒有用,但一定會有犧牲,自己要評估能犧牲到什麼程度。我希望自己的例子,可以讓女性更願意去追求事業上的突破,不會擔心事業對家庭造成影響,但就是各方面都要管理,最重要是專注,工作就工作,家庭在一起就家庭在一起。

積極落實組織數位轉型,全體員工技能升級

2010 年,萊雅集團執行長 Jean-Paul Agon 在巴黎會議中,宣布當年是萊雅的「數位元年」。陳敏慧返台後,立即著手推動台灣萊雅的數位轉型,從組織面、人才面,展開全面的數位技能升級(upskilling)。

  • 設立數位長職務:從外部挖角改內升,更了解萊雅業務。目前台灣已有 50 幾位數位人才。
  • 機動調整組織架構:早期電商經營是同一單位做,規模變大後,為加快速度,就撥到各事業部。
  • 培養數位人才:像是小編以前是外部公關在做,但不一定了解萊雅,後來就全部從內部找人。
  • 教育訓練:每年進行多場數位訓練,全員參與,工作與數位無關也要上課。
  • 逆向導師(reverse mentoring):每一階主管分配一個年輕、數位原住民的導師,分享數位環境的新事物。
  • 建立流程和工具:社群時代,行銷經費太破碎。建立流程,客觀評估找網紅、下預算的效益。

陳敏慧的管理講義_ Dos & Don'ts

Dos

  1. 開會坐第一排,多舉手發言,被看見就能贏在起跑點。
  2. 機會來了先說Yes,準備不足,上車加倍努力。
  3. 人要有韌性,看事情愈正面,工作熱情才會源源不絕。

Don'ts

  1. 不要複製總部做法,推出最佳實務才能增加地方市場能見度。
  2. 品牌表現差不要怪罪員工,要一起扛下責任,找尋出路。
  3. 不要擋住部屬的路,他好你才會好,千里馬和伯樂是相輔相成。
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