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心靈、佛學相關書籍,也能找到職場問題的解方!公共電視總經理徐秋華的私房書

2023-04-12 採訪.撰文 簡鈺璇
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公共電視總經理徐秋華,自 1998 年公視開台以來就在其中工作,一路從製作人慢慢升任至總經理,即使公務繁忙,徐秋華仍會每天在睡前撥半小時閱讀。她認為,如今手機已成為人們獲取資訊的主要管道,幫助人們在更短時間內找到需要的東西,但瀏覽資料時,經常會受到LINE等不同的社群訊息打斷,難以專注吸收新的知識;相較之下,閱讀能帶給自己不同的體驗,「當你進到書裡,好像真的可以跟作者交流,我很享受這種感覺。」

Q|平時閱讀習慣和選書方式?

我的閱讀習慣是從大學開始養成的,那時候經常看白先勇、張愛玲、張曼娟的文學作品,後來愛上日本作家的書,像是村上春樹、吉田修一和吉本芭娜娜,隨著工作需要開始看企業管理的書。近 10 年來,可能是年紀到了,開始找可以跟自己對話的書,愈來愈喜歡心靈成長類型的書籍,尤其是佛學方面的作品。我希望每次閱讀都對自己的修養、心靈層次提升有幫助,不像看推理小說一樣,讀完之後,知道正確解答「兇手是誰」而已。

延伸閱讀:向歷史學管理!「台灣生技教父」林榮錦如何閱讀?有兩本書,對他影響最深

Q|為什麼喜歡佛學類型的書?

接觸佛學的緣分很妙,是女兒從學校二手書拍賣,買了一本日本作者寫的漫畫《心經》,當時想說漫畫怎麼講《心經》,一看覺得很有道理,就開始去聽《金剛經》講座、找相關的書來看。

許多人會覺得佛學很難懂、很玄,其實法鼓山創辦人聖嚴法師寫的書非常白話。像是《放下的幸福》,書中講了佛經強調的幾個觀念:同理、利他、戒嗔(不生氣),看完後會發現它是職場問題的「total solution」(全方位解決方案)。

比方說,電視台工作經常需要團隊合作,文字記者希望攝影師去高處拍俯瞰鏡頭,透過命令交辦方式,攝影師一定不想配合,如果記者能站在對方角度溝通:我們要不要試試看拍一個跟其他電視台不同的鏡頭?彼此協作就會更順利。雖然這類書籍不像管理類的工具書一樣,提供具體解決問題的方法,但它提醒我們反思、提升個人修為,有的時候只要不生氣、多點同理心,問題就迎刃而解。

延伸閱讀:台積電已經稱霸業界,如何鼓勵人才持續創新?靠這座「藏經閣」

Q|如何將書中的體悟運用到職場?

我常把書的內容跟自己遇到的情境結合。以閱讀《影響有影響力的人》為例,它是一本公關教戰守則,但經由這本書,我更清楚如何依據不同的利益關係人需求,採取不同的溝通模式。

公視是一個涉及許多利益關係人的組織,包括:文化部、立法院、傳播學界、非營利組織等,這些利益關係人的評價對公視發展都有長遠的影響。

像是今年就將國會聯絡業務,從其他行政單位挪移到總經理辦公室來處理,由我來跟各單位索取資料,比較能夠即時回應。

Q|從公視基層做到總經理,你覺得哪本書給你最多啟發,會推薦給同事?

推薦藝人許傑輝的著作《我不是最耀眼的但可以是最努力的》,他在書中談到一個概念:做基層工作,不要只求 pass(通過),要盡力把最小的事情做好,才可以累積能力。許傑輝因為有敏銳的觀察力,所以在餐廳當服務生時,以細膩服務獲得中信集團器重,之後在中信辜家擔任管家,日後成為自己在表演上的養分。

在公視工作時,我從新聞部製作人,逐步晉升組長、企畫部經理,才在 2022 年升任公視總經理。我買了很多本許傑輝的書送給同仁,勉勵大家,在每個位置都做到這個位置該做的,你就會有下個位置。

My Book List

  1. 《放下的幸福》
    作者:聖嚴法師
    出版社:財團法人法鼓山文教基金會 - 法鼓文化
    出版日期:2009/01

  2. 《影響有影響力的人》
    作者:丁菱娟
    出版社:天下雜誌
    出版日期:2020/08

  3. 《我不是最耀眼的但可以是最努力的》
    作者:許傑輝
    出版社:大田
    出版日期:2022/01

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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