每個人在職涯中，或早或晚都會遇到變革來臨，只是台灣 IBM 公司財務長李穎妮從入職第一天就有這樣的感悟。從公司改組到數位轉型，她見證了從數據資料要人工逐一調出，到現在有智慧平台連製表都能一站式完成。時代在前進，尤其面臨 AI 的革命，當企業告訴員工，工作內容需要改變了，身為一個主管可以怎麼做，去發揮員工更大的價值？

第一天上班就面臨組織變革，意識到沒有「不變的工作」

IBM 以生產和銷售電腦軟硬體、提供諮詢服務為主，作為一家百年的大型跨國企業，給外界會是穩定職場環境的印象，或是大企業決策流程複雜、缺乏敏捷的工作方式。

然而，李穎妮回憶二十多年前，她第一天上班，就發現公司正在把會計部門從台灣撤走。IBM 在1990年代，把全球各地的資料、流程和系統標準化、統一化，方便快速取得資料。 2000年起開始進行全球整合 (global integration) 成立區域營運中心。當時 IBM 也把職務模塊化，也就是將相關的職能統一集中在一個地區，例如當時就將會計人員集中在馬來西亞。因此她工作前 3 年的首要任務，就是把自己在台灣部門的工作交接出去。

「每個人一聽到組織要改變，第一個心情都是抗拒，覺得自己的工作要讓給別人。」但她認為關鍵在於轉念，轉型對於員工來說既是挑戰，也是機遇。原本在簽傳票、做會計工作內容的李穎妮，因為天生喜愛與數字打交道，就跳轉到商業分析相關職位，協助部門領導者去管理財務狀況，包含營收、成本控管，從後勤單位走向業務前端。

藍色巨人的敏捷革命：用 AI 工具為員工另闢新價值

IBM 在這一過程中持續開發了許多工具來提高生產力，例如約 4 年前上線「企業績效管理」EPM 平台，將來自市場行銷、銷售、財務、營運、人資與供應鏈等各部門的數據整合，方便跨部門分析和應用，更在平台上使用生成式 AI 技術，搭載聊天機器人，去解答員工的提問和提供參考連結，一年可為員工節省下至少 5000 小時。

可以想像的是，過往需要員工製表、比對數據分析，現在仰賴著科技則可以省去這些業務，此轉型不僅是技術的迭代，更是希望員工能專注於更有價值的工作。

另一個案例，IBM 內部有「智慧定價王」（COPRA），是透過機器學習模型協助產品估價，以減輕人工審核的工作量，也幫助 IBM 的銷售員、經銷商和客戶可以更快速、有效議價，全年可省下員工 25 萬個小時的工作時間，且高達 41 % 生成的報價能獲得客戶買單。透過工具取代原本的作業方式，也推動財務和銷售人員的工作內容大幅轉型。

但要讓藍色巨人敏捷地動起來，也不是工具到位就行，員工會擔心的是「那我接下來要做什麼」。新工具和自動化可能引起員工對於被取代的恐懼，主管需要幫助員工理解這些科技是輔助，而非取代他們。

「對於省下的時間，我都會鼓勵員工去觀摩、見習一些經理、其他部門的工作，」面對員工的擔憂，李穎妮會根據過往和員工的討論之中，去了解他們的興趣與職涯規畫，並協助安排去其他部門面試、跟著學習，例如有同仁在組織重整後，從財務規畫、預測的業務內容，選擇去做內部稽核類型的工作，「你要幫員工找到一個新的領域，但還是相關熟悉的，讓他可以去了解。我們鼓勵 job rotation（職能轉換），多半是看中一個人的潛力。」

管理者的關心與態度至關重要，規律的面談、了解員工，為他們打造舞台

「IBM 一直相信，整個公司不變的，就是『一直在改變』。」組織因為科技改革，在面臨重整時，還有一個困難就是「其他部門位置不夠」，李穎妮就會為員工找到合適的表現機會，例如可能跟自己原先想像不太一樣的團隊，但還是會先讓員工去跟部門主管一對一面談，作為引介的橋樑，去製造機會讓員工碰觸到更多業務，「你要幫他製造一些舞台，讓他感受到這些事情是有價值或憧憬的。」

因此，李穎妮推薦了原來財務部門的員工，從只做台灣地區業務，到掌管整個亞洲地區相關業務。因為內部工具節省的時間，能夠幫員工站穩不同的位置，甚至向上升級，擴大職涯視野。這些培育方式、職位調動，都要靠平時相處的點滴，才能順利銜接。「要透過每一次的談話，了解他的興趣、知道他的興趣。這些是平時就要規律地做，而不是等到組織轉型才開始做。」從員工會有「為什麼是我」，到興奮說出「我正在設計一個可以把自己取代掉的工具」，讓員工願意去擁抱改變。

身為財務長，李穎妮對自己的期許更多是「培養人才」。對於部門的領導者，她認為都應該「幫助員工可以 do more, dream more」，能讓她一對一、定期關心的不只有直屬於自己部門的員工，她也會盡可能協助在台灣的其他人。也就是一位員工在面對組織轉型時，可能同時會有直屬主管、與像李穎妮一樣在地的領導者陪同，「好處是有兩個人陪著他走過這一段，一方面轉換工作，也可以幫他找合適的資源。」

核稿編輯：溫為翔