許多企業朋友在評估不同目標管理工具，以及剛入手學習 OKR 目標設定的階段，對於如何定位 O 與 KR 之間的關係，感到困惑。我聽過這樣的評論：O 與 KR 之間缺乏方法策略，造成彼此關係交代不清，太跳躍了！
在設定 O 與 KR 之前，我們必須清晰 OKR 目標的 2 個重點：
訂立 OKR 目標是在高層決定「企業戰略」之後，各層級包括 CEO、部門、個人，對應企業戰略後，訂出各自的目標。
我們要思考的，不單是現在哪裡，更重要的是我們「將要去哪裡（O）」以及「怎麼去（KR）」。所以，
- 目標（O-Objective）描述的內容，是完成目標後的一種「境界」。你想達到什麼境界，就是你的目標。
- 關鍵結果（KR-Key Result）是描述用什麼方法，達成什麼關鍵結果。更重要是價值導向的思維。
我們用以下例子說明，假設 O 是打破部門季度銷售紀錄；而 KR 部分，我見過以下 3 種寫法：
< 1 >
1.舉辦 5 次加盟店促銷
2.招募 10 位銷售人員
3.舉辦 2 次經銷商培訓
< 2 >
1.貢獻總銷售目標的 30%
2.直客銷售達到 100 萬
3.完成經銷收入目標的 20%
< 3 >
1.舉辦 5 次加盟店促銷，貢獻總銷售目標的 30%
2.招募 10 位銷售人員，直客銷售達到 100 萬
3.舉辦 2 次經銷商培訓，完成經銷收入目標的 20%
第 1 種寫法的 KR 表述只有方法，沒有結果，屬於「任務導向」的思維。絕對不及格。首先我們思考：進行這些方法，能完成「打破部門季度銷售紀錄」的目標嗎？所以要想清楚：舉辦 5 次加盟店促銷，是為了什麼？舉辦 2 次經銷商培訓，又能產出什麼結果？而這些方法所累積的結果，是否能符合完成目標的條件？
第 2 種只有結果，沒有方法。不少 OKR 書籍同意這樣表述，因為它寫出了結果。我發現曾自行導入 OKR 企業的目標內容，特別是高階主管，這情況經常發生。但在實務上，這樣的表述方法，對於團隊在目標內容的討論審查，以及組織合作的流程上，是明顯不足的。
第 3 種才是我所經歷的 OKR，也是我顧問諮詢過程中，不斷提醒學員的方式。
KR 的描述，不能省略執行方法
KR 正確的寫法是以價值導向的思維，表述方法（或者你要稱它為策略 / 戰術），並描述執行方法後可衡量的產出結果。許多人認為既然是 KR ，寫結果就好，為什麼還要寫出方法？因為有以下目的：
讓主管和同仁了解你打算採用哪些方法。他們可依據過去的經驗，反饋這些方法的可行性，以及達成 KR 的可能性。
若其他同仁未來的目標計畫中，與你的方法有關，彼此可以早一步形成跨部門合作。比如其他部門或同仁的目標，和加盟店、行銷、客戶等主題有關，看到你的 KR：「進行 5 次加盟店促銷」，他們會關心你將邀請什麼客戶、用什麼方式促銷等細節，考慮能否結合雙方的資源，是否有機會合作。如此，可將促銷活動做得更精實，達成彼此的目標與利益。
設定 OKR 目標，是導入 OKR 的第一步，但不是全部
許多企業剛導入 OKR，很熱切的要求目標表格。但是將過往目標的內容，找個 OKR 表格塞進去，並不算是用 OKR！OKR 目標的設定，是 OKR 導入企業的第一步，也是很重要的一步，但不是全部。
我們除了學習 O 與 KR 的設定原則，更應該重視這兩者的「邏輯性」，以及產出的「影響價值」。 這也是目標拍板定案前，主管們必須對成員，針對目標內容品質，在不斷質疑、挑戰、辯論的過程中，採用的思考核心。
在這過程中，目標提案人對 O 與 KR 的關聯，必須交代清楚；更重要的，必須遵守「KR 完成後，O 就完成了」這個邏輯鐵律，讓 O 與 KR 的關係唇齒相依，無從跳躍。所以，產出具有品質的 OKR 目標之前，是經過一系列縝密、邏輯性、影響價值力的討論，而不是急就章的例行公事。
