有位 CEO 在餐敘中和我分享他們公司資源整合的難題，客戶期望他們提供更多樣化、但生命週期較短的產品，然而他們並不具備足夠的能力和資金，來滿足產業價值鏈所有環節的需求。他們希望能夠專注自己擅長的事情，同時依靠合作夥伴來完成他們不擅長的部分。於是問我之前在 Intel 服務的「Strategic Alliance」部門是怎麼運作的？
Strategic Alliance 可以稱為戰略合作、策略聯盟或合作夥伴關係。它是一個或多個企業，基於共同目標形成的關係。通過大家的資源組合，讓參與的各方各取所需、截長補短，為彼此創造可持續的價值，比單純的買賣關係更深更遠。
過了數個月，這位 CEO 參考這個概念，設立了「策略合作關係」部門，但卻遇到了部門間競爭不信任，資源無法整合的問題。
他給新部門第一年的績效指標是完成產品的「Design Win」（亦即客戶已經認可該方案，即將進行量產），以及象徵性的營收指標，所以他們必須和合作夥伴及客戶密切的往來。但有一回業務部門來向 CEO 抱怨，策略合作部門沒經過他們的同意，直接安排客戶與上游的合作夥伴進行會議。
我問：「業務部門除了被 bypass（忽略）不悅，對策略合作部門還有什麼不滿？」這位 CEO 說，業務部門擔心客戶的所有權以及業績的貢獻被瓜分。
他原本期待，兩個部門分別有明確的職責和角色，合作關係類似陸海空軍聯合作戰，策略合作部門像空軍，在制高點上規畫作戰途徑，締結盟友，加速產品的整合產出；業務部門是地面作戰的陸軍，全力專注於銷售拿單。
但策略合作關係部門目前的狀態並不好，好幾次提到：業務部門消極不配合，公司其他同仁則認為他們搶了業務部門的飯碗。他們感覺被誤解，受委屈了！
跨部門合作需要訂立「共同目標」
我對 CEO 說了一個我的親身經歷。剛入 Intel 服務時，我曾負責一個試驗性（Pilot）專案。這專案需要技術人員的支援，而我私下情商一位交情不錯的技術同事來協助這個專案。一個月後他被主管指派去支援一個立即有營收的項目，表示無法再幫我了。因為他撤出，造成專案的時程快開天窗了，卻找不到其他資源協助！最後時程延誤，客戶和合作夥伴怨聲四起，我當期的目標產出受到重大的影響。
這個案例中的關鍵失誤是什麼？ 試驗性專案並未列入技術部門的目標，亦即彼此沒有共同目標。 我們必須了解跨部門合作是彼此給出白紙黑字的承諾，亦即設立共同目標。為什麼？若合作承諾是檯面下的私相授受，是不會在定期會議中接受進度檢核，自然與績效評估無關。在這種情況下，任一方有可能不重視這個目標，不會全力投入。
若有了共同目標，代表彼此為命運共同體，共同承擔結果，不論好壞。因此在合作精神上，各取所需、互蒙其利；在合作過程中竭盡所能。
4步驟，訂立跨部門共同目標
建立跨部門共同目標是有 SOP 的，這個 SOP 包括 4 個步驟：
步驟一、分析依存關係，確認「潛在合作對象」
首先評估為了達成目標，需要什麼資源？我們部門或個人有這些資源嗎？若沒有，誰有這些資源？他們就是你的潛在合作對象。
步驟二、釐清潛在合作對象的能力範圍
我們可能有這樣的誤解：資源是某部門長期擁有的，不會改變的。實際上則是，去年技術部門完成了 A 目標，不代表該部門今年依然保有相關的資源。
當我們評估與其他部門進行類似去年目標的合作，必須確認對方目前是否擁有你需要的關鍵資源。他們目前的能力如何？能否扮演好我們期望的角色？如果沒釐清，等到開始執行目標後，才發現對方的能力資源不足。對於目標達成會有很大的風險。
步驟三、了解潛在合作對象的企圖心及優先順序
跨部門合作應該是合夥人思維模式。 在提出合作前，我們必須要確認對方的動態。今年對方最關注什麼？是積極地想升遷加薪，還是只想安穩度日？或是已經打算跳槽異動了？若對方有高度企圖心，他原本的目標以及達成後可能的影響力是什麼？而你提出合作目標完成的影響力，能否超越他的？
步驟四、確認各方的最大利益點，制定共同目標
為了說服對方合作，你需要準備一份說帖，內容應包括：
（1） 合作目標的背景與掌握情況
（2） 預估目標達成結果、過程中的風險與挑戰、雙（多）方需要扮演的角色與職責、提供的資源與支持
（3） 目標完成後，對於公司、彼此部門及個人的影響力是什麼？
這 3 項說明清楚後，必須再次確認目標完成的影響，是否能達到「各取所需，互蒙其利」。我們可以採用 Give-and-Take（投資與報酬）的概念，談論「彼此要付出什麼？想獲得什麼？可能獲得什麼？」這個溝通是雙向的，不是任一方唱獨角戲，關鍵是對方是如何看待這項合作。這是開誠佈公、務實陳述，而非相互吹捧、硬將彼此合作理想化的過程。
回到策略合作部門與業務部門的合作案例，既然雙方目標都有營收的要求，彼此也具有為達成各自目標所欠缺的資源，只要特別落實上述步驟四，要形成和諧的跨部門合作是相對容易的。
切記跨部門合作的重要心法：「重面子，也要重裡子！」
