工作十多年來，我大部分的工作職責皆為業務屬性，因為扛業績，所以在公司的國際業務部裡面，除了產品部門，就是老闆們最重視的團隊。
直到近幾年因為公司需求，而又轉回行銷部門，才加倍地感受到公司對待所謂「成本單位」、「輔助單位」有相當大的差別。
每家公司的行銷部門都不同、職責也不同，在我現任公司，行銷最主要的工作便是支持好業務團隊，為新客帶數量、大客帶增長。
也因為「業務最大」，身為輔助團隊的我們，常常需要處理各種大大小小，或甚至跟行銷沒有太多相關的事情。這些雞毛蒜皮的小事（例如找餐廳、買過節禮品、團隊建設、客戶生日安排等）雖然各別看都不是太花時間，但加總起來的工作量還是很可觀。
而這樣的情況，導致行銷團隊由上至下，都常常埋首在這些無法帶出工作價值，也沒有多少產出的事情上。
不久之前，行銷團隊的經理因為業務的一句：「這種小事情、又不花多少時間，你為什麼說現在不能做？」而情緒爆炸，瞬間就與那位業務起了衝突，驚動了辦公室的同事們。
事後我向這位行銷經理了解情況，明白他手上的任務雖繁雜，但工作量相當龐大，也與其他部門的業務經理一起聊了分工及每個人的工作負荷。
令我比較驚訝的是，當我方團隊汲汲營營地為了服務好業務而加班時，業務團隊反而沒有太大的感知，對於行銷團隊對公司整體的貢獻，似乎也說不太出些什麼。
這讓我深深反思了一下：團隊忙前忙後，但被支持的單位卻沒有同等的感受，問題出在哪呢？
一、給出思考
首先，行銷在接收到業務的需求時，應該給出自己的思考，不能只是把需求執行下去。
例如，當業務表示：「這個協會有許多不錯的會員名單，我們應該跟他們合辦活動。」接著行銷就立刻去聯繫該協會。在這個過程中，行銷並沒有自己的思考及輸出，像是評估會員名單跟既有客戶的重複率，是否值得合作？或是否有其他更適合的協會？
二、帶來價值
以上述為例，這位行銷只是成為業務的「手」，卻沒有帶來他自己本身的價值。他應該將單點的反饋，衍伸成更全面的思考，並加上自己認為更有效的方式
例如，他可以先回溯：為什麼這類型的會員適合我們？背後的想法是什麼？或許會發現不需要一起辦活動，但可以參加他們的 CXO 早餐會等。
三、優化過程
我也曾經是個汲汲營營的小行銷，每天都有一堆忙不完的任務該執行。但是，很多工作流程總有更好的做法。
例如，當許多業務都來要求要跟重點客戶做工作坊，如果每一個客戶都要重新去找場地、詢價、安排日期，為何不能批量與場地一次談好、一次付款，然後存 quota（可用額度）再慢慢折抵？甚至把模板都做好，業務也會感謝有些既有資料可以直接拿給客戶。
有許多「支持型」部門比較難證明自自己的產出及思考，這也是為什麼在每個情境下，我們不能只是個「划槳手」，也該做為「掌舵手」，適時與業務一起找到方向、貢獻價值，才能贏得他們的尊重及注意力。
