有人的地方就有紛爭、意見不同的時候，如果要一起工作，一定要有相處的遊戲規則，讓大家都知道，在什麼狀況下，要聽誰的，組織才能有效運作。
後疫情時代，不只大企業爭相投入轉型，新創圈也開始追求新商業模式，老虎和駱駝型企業的意象，如何成為企業轉型的借鏡？
團隊愈大，管理者本身有多擅長做實務工作，就愈不重要。管理者最大的任務，在於加強團隊的目標、人與流程，盡最大的努力，讓整體結果帶來最大的乘數效應。
身為被大企業倚重的商業教練，他如何找人才？怎麼判斷一個人是不是好人才，四個條件公開。
其他公司也在賣類似的商品，所以要做出差異化是不可能的？錯！有一些公司，即使跟其他公司賣一樣的商品還是能大賣特賣。
「要是我沒辦法看到員工什麼時候進辦公室、什麼時候離開，我怎樣知道他們到底有沒有在工作？」這個心態，注定讓你管理失敗。
常常抱怨部屬「不中用」？不是員工沒用，而是你一直以自己為標準，來定義所謂的完美員工...
「囚徒困境」有助於讓員工瞭解進公司的目的是什麼，自己又需要做些什麼，進而讓員工對組織產生全面的信賴。
一場大病，翻轉了人們對「上班」的定義，引爆了大家對議題的關注。
許多主管都有一個誤解，把團隊不夠強、不夠好，視為組織無法達成目標，無法完成業績的原因。然後不斷向外找答案，卻不知道團隊不夠好，是自己造成的結果。
窄小的茶水間裡，公司主管、幾名 OL 及西裝筆挺的業務員，就著簡單的烹煮壺、馬克杯，在地板上端坐，開始他們的午間茶道。這是從日本發跡、在近年風行辦公室
完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。同樣聚集一批優秀人才，有些團隊因為具備良好的團隊文化，有機會做出更加卓越的表現。
大型專案交期迫在眉睫，大家都忙得焦頭爛額，公司還下達指令要各單位進入加班體制。但儘管如此，那位部屬還是堅持準時下班，身為菜鳥主管的我該怎麼辦才好？
一個主管對公司最大的貢獻，絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。
如果營運單位長期虧損，我通常會訂 3 年的時間調整。先給原團隊機會，讓他們自行調整；如果看不到改善，我會斷然換人，因為人變了，改變才會有可能。
領導者絕對沒有悲觀的權利！我自認很有觀點的執行副總，興沖沖地拿了新的組織圖來跟我討論。我看了一眼組織圖頭就痛了，問他為何要做這樣的安排......
經理人絕對不能詢問這些參與決策流程的員工：「如果讓你站在我的立場，你會如何決策？」他們不是經理人，無法認真盡責的回答，就算是立意最佳的回答也不恰當。
賈伯斯找上沃茲尼克當合夥人，比爾蓋茲選保羅．艾倫當創業夥伴。他們找的不是跟自己個性接近的人，而是⋯⋯
監控技術日新月異，但應用在職場上，是會帶來生產力的提升還是造成反效果？
期間經歷過知名廣告人孫大偉與同仁出走奧美的「危機」，算是她工作上第一次、也是最大的挫敗，「那時候要哭晚上自己哭，上班還是要趕快做事。」
明明都很忙，還得停下手邊的工作，全部到會議室集合......你是不是也每次開會就感到焦躁煩悶呢？想要減少會議上的焦躁情形，請先嘗試以下 3 件事
普遍被員工認為是苦差事的「例行性會議」，其實是管理者掌握團隊狀況的好機會，一場有備而來、提問充分的會議，就能大幅改善團隊的整體能力。
隨著你職位往上升，帶的人愈多，愈要懂得「抓大放小」的管理哲學，放掉掌控每項細節的手，才能有更多時間思考大方向的執行策略。
批評老闆，是組織中最常見的現象，中階主管處置不當，則是引起風暴的關鍵。快速將員工不滿的情緒向上傳達，讓組織能檢討改進，這是中階主管的「天職」，也是組織中沒有明文的潛規則。
