「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務」，員工因為做得好而被拔擢，最後反而成為組織的障礙。
傳統觀念會認為老師的責任是等學生有問題的時候給予解答，但學生往往不知道自己缺乏的是什麼，所以主管必須透過提問，幫助部屬認識自己。
經過多年努力，你的工作表現在同儕中出類拔萃，終於獲得拔擢。但晉升主管並不代表從此就可過著幸福快樂的日子，重重的考驗馬上洶湧而至，完全沒有緩衝期…
「如果團隊裡有了表現優異的明星員工，是好是壞？」在某公司擔任研發主管的朋友，有天詢問我這個問題。管理者都在想如何找到最優秀的人才，為何他卻有此煩惱？
晉升主管後，通常會經歷一段必須做決策的陣痛期，看著部屬們拿著一件又一件棘手的問題來請示，不禁有拔劍四顧兩茫茫、不知如何做決定的感受...
令人頭痛的領導者，你是否曾遇過呢？其實這些行為對於高階主管來說，都是大忌，若有意在職場上追求更高職位的話，更需要當心！
我一開始帶領餐飲事業的時候，赤字卻高達 3 億元。過了兩年，赤字則減少到 6000 萬元的程度，但我們的夢想是轉虧為盈。當時我這樣跟店長溝通：
期間經歷過知名廣告人孫大偉與同仁出走奧美的「危機」，算是她工作上第一次、也是最大的挫敗，「那時候要哭晚上自己哭，上班還是要趕快做事。」
主管面對愛抱怨或不適任的下屬，太過投入或置之不理都會造成團隊傷害。該怎麼做才拿捏得宜？
有一種下屬，講話相當尖酸苛薄，到處與人起衝突，當你給與指正時，他會說：「不是我講話帶刺，我句句都屬實，是對方太玻璃心，把事情看太重，怪誰？」
泰瑞是一間餐廳的店長，總覺得成為店長後，時間少得可憐，以前是小主管時，還有機會跟員工一起下班並小酌兩杯，現在卻幾乎都是最後負責鎖門閉店的那個。
我一開始當主管時，薪水比資深員工還低，但我理解當時的我還沒能夠證明自己是當主管的料，唯有做出成績，才有籌碼要求更好的待遇。
用心良苦給了建議，對方的做法竟和你的方向迥異？或是不領情？給建議並不容易，聰明主管懂得掌握這些人性與訣竅。
我有一次非常慘痛的領導經驗，一個極能幹的主管，很得我的信任，我完全放手讓他去發揮，很少去管理他，最後發覺他績效愈來愈差，等我發現問題時，想試圖去調整，
企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，擔誤了時機，也影響了士氣……這些問題都值得探討。
「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？這個偏心，指的是 「因材施教」。
同樣的任務教了三、四遍，部屬怎麼就是學不會？難道是他不用心？店長必須在最短的時間向新人傳授技能，才能維持店內營運，通常會採用 OJT在職訓練，但不能一做錯就打或罵。
要做什麼事，就要找正確的人來做，千萬不要遷就現成的人選，勉強將就使用，這永遠不會有好結果。
績效考核一開始的目標是，探討員工如何能達成標準，但員工和主管績效考核的面談中，常看不出部屬為什麼成功或失敗，也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說，沒有任何幫助。
你看《蜘蛛人》？這可以教會身為主管、老闆的你什麼？富比士（Forbes）雜誌的專欄作家傑弗 ‧ 羅弗特斯（Geoff Loftus），從蜘蛛人的電影情節中，找出 3 個和領導有關的啟示
一個厲害的人成不了大事，但一群厲害的人就可以做出點事來。旁人看到這麼厲害的人竟然都願意報告給你，會自動預設立場，認為你必定有過人之處，管理者的格局狀態都會無形中被墊高，就能完成更難的事。其實只要幾個關鍵點架設得好，不見得只有「更加倍努力」才能成就更大的局。
FRIDAYS副總裁李宏智認為，餐飲業第一線員工面對顧客時，如果遇問題無法立刻解決，很容易引起顧客不滿，嚴重的甚至損及品牌形象。因此管理者的主要任務，是提供第一線員工需要的協助，而員工要做的事就是專心服務客人。
愈是高階的主管，愈需要大格局。隨著組織的成長，經營者必須學習當個給建言的旁觀者，而非干涉大小事的控制者，懂得放手，組織才有成長空間。
部屬做的，你都不放心？常覺得帶人心好累？指導部屬是一門藝術，也是技術，掌握 3 原則就能帶出強團隊。
