有一種下屬，講話相當尖酸苛薄，到處與人起衝突，當你給與指正時，他會說：「不是我講話帶刺，我句句都屬實，是對方太玻璃心，把事情看太重，怪誰？」
泰瑞是一間餐廳的店長，總覺得成為店長後，時間少得可憐，以前是小主管時，還有機會跟員工一起下班並小酌兩杯，現在卻幾乎都是最後負責鎖門閉店的那個。
我一開始當主管時，薪水比資深員工還低，但我理解當時的我還沒能夠證明自己是當主管的料，唯有做出成績，才有籌碼要求更好的待遇。
用心良苦給了建議，對方的做法竟和你的方向迥異？或是不領情？給建議並不容易，聰明主管懂得掌握這些人性與訣竅。
我有一次非常慘痛的領導經驗，一個極能幹的主管，很得我的信任，我完全放手讓他去發揮，很少去管理他，最後發覺他績效愈來愈差，等我發現問題時，想試圖去調整，
企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，擔誤了時機，也影響了士氣……這些問題都值得探討。
「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？這個偏心，指的是 「因材施教」。
同樣的任務教了三、四遍，部屬怎麼就是學不會？難道是他不用心？店長必須在最短的時間向新人傳授技能，才能維持店內營運，通常會採用 OJT在職訓練，但不能一做錯就打或罵。
要做什麼事，就要找正確的人來做，千萬不要遷就現成的人選，勉強將就使用，這永遠不會有好結果。
績效考核一開始的目標是，探討員工如何能達成標準，但員工和主管績效考核的面談中，常看不出部屬為什麼成功或失敗，也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說，沒有任何幫助。
你看《蜘蛛人》？這可以教會身為主管、老闆的你什麼？富比士（Forbes）雜誌的專欄作家傑弗 ‧ 羅弗特斯（Geoff Loftus），從蜘蛛人的電影情節中，找出 3 個和領導有關的啟示
一個厲害的人成不了大事，但一群厲害的人就可以做出點事來。旁人看到這麼厲害的人竟然都願意報告給你，會自動預設立場，認為你必定有過人之處，管理者的格局狀態都會無形中被墊高，就能完成更難的事。其實只要幾個關鍵點架設得好，不見得只有「更加倍努力」才能成就更大的局。
FRIDAYS副總裁李宏智認為，餐飲業第一線員工面對顧客時，如果遇問題無法立刻解決，很容易引起顧客不滿，嚴重的甚至損及品牌形象。因此管理者的主要任務，是提供第一線員工需要的協助，而員工要做的事就是專心服務客人。
愈是高階的主管，愈需要大格局。隨著組織的成長，經營者必須學習當個給建言的旁觀者，而非干涉大小事的控制者，懂得放手，組織才有成長空間。
部屬做的，你都不放心？常覺得帶人心好累？指導部屬是一門藝術，也是技術，掌握 3 原則就能帶出強團隊。
有很多簡單的方法可以評估管理成效，但不能每一個都完全盡信。管理者的成效只能透過事情的背景脈絡來判斷。
以一間企業為例，執行長是由董事會選出而非基層員工，比起提高員工福利，滿足董事會成員需求，對延續經營權會更有幫助。而既然這群核心圈盟友可以決定誰會成為領導者，就也能把一個人拉下，因此重組、拉攏盟友圈，對新接任的管理者來說相當重要。
當你對部屬慷慨，大肆鋪張地請客，是靠變相剝削部屬的勞力及時間而成，你的慷慨就會變成一種「炫耀」，彷彿巴不得大家都知道你是主管，藉由請客來換取短暫的形象及名譽。
透過激勵、斥責，領導者更能有效地在交辦任務途中掌握進度，並且使員工找對方向，繼續朝著目標前進，不會等到死線時，主管與部屬才發現彼此想要的成果不一樣。
職位高的人最忌耍官威，官威會讓人心生怨恨，敢怒而不敢言，輕者消極配合，重則含恨報復，職位高者，請遠離官威吧！
主管和部屬間要做到徹底坦率的溝通，必須結合「個人關懷」（care personality）與「直接挑戰」（challenge directly）。 前者要從人的角度關心每位替你效命的員工，不能只談專業，要理解他工作以外的面貌（生活目標、價值觀等），才能知道如何激勵他；後者則是要在員工表現不理想的時候，對員工說實話。
企業高階主管不是員工逐步晉升，就是外部空降，但無論內升或是空降，該如何在眾多人才中選拔出真正優秀的領導者？在企業觀察多年，我認為具備下列特質的人才適合擔任高管：
事實上管理並非易事，過度管理、批評更可能讓團隊痛苦不堪。做為主管，你能做的事情，就是協助同事將錯誤視為成長的方式之一。
有時候，我們會聽到怠惰而不願積極投入工作的人，私底下有一個說法：「給多少錢做多少事，這樣的薪資做這樣就可以了；先給我加薪，我就努力多做點！」這種似是而非的言論，連帶也影響周遭想安逸的人的心理。
