A 部門的同事，好不容易拿到一個拓展生意的好機會，謹慎評估後做了完整計畫，向老闆呈報，沒想到一開始很順利，但最後面對老闆問的幾個問題，卻突然詞窮回答不出來，一來是這些問題牽涉到更細的試算，一時心算算不出來，也怕亂回答會出錯；二來是某些問題牽涉到跨部門資源協調，沒有先詢問過，不敢亂回答，總之，這一個很棒的好機會，就在一個沒有結論的會議後，決定暫緩，A 部門的同事覺得很失望，最後合作案被別的公司拿去，果然一炮而紅，讓同事更為失落。

很多人報告一遇到老闆提問就支支吾吾講不出話來，明明準備得很好的資料，但總覺得老闆一問就全都是破綻，好像是自己隨意回答、沒有想清楚一樣，事後十分懊惱；又或者像開頭的 A 部門同事一樣，明明是一個很棒的提案，卻被自己接受老闆提問時的回答，搞得很沒自信。這些狀況並非是沒做好準備，有時是少了「自問自答」這個程序而已。

首先要先有一個概念：準備報告是順著自己的架構與邏輯，但當報告者被提問時，則是依照別人的邏輯，二者的準備方向完全不一樣，這也就造就了，為什麼很認真準備「自己的報告」會無法回答別人的問題。

那究竟該怎麼做呢？

方法一：從他人角度出發的自問自答

我認為這樣做真的很有用： 在整份報告完成後，每一個段落、每一項重點都試著自問自答，並且筆記下來。

跳脫出自己的架構與邏輯，硬是讓自己找出一、二個問題，自問自答；然後再依照問題，記錄下自己的答案。這是一個很好的訓練， 不僅在既有思考架構下書寫報告，也試著再找出不同的切角、論點或疑問來問自己 ，即便知道答案，透過這樣的書寫練習，回答時的完整性與架構比起臨場反應的回答，絕對是好得多，報告時如果遇到其他類似的問題，也可以回答得較為完整。

如果要再進一步準備，可以根據報告當天出席的對象，在每一個段落、每一項重點都試著問一至二個問題，例如自己扮演財務長問：「這個數字是怎麼堆疊出來的？有扣掉其他延伸的費用嗎？」或者人事主管問：「你的這個計畫所需要的人力是既有的嗎？要從哪裡調派人力呢？」又或者執行長問：「這個計畫的 IT 開發有問過排程嗎？時間內真的可以完成嗎？用戶體驗會好嗎？ 」

然後依照這些假設的問題擬定回答，再書寫記錄下來，反覆思考自己的回答是否夠完整，有沒有更好的表達方式，或是需要另外準備資料來輔助回答？例如：是否需要準備附件把營收成本試算表都先做好？是否要把人力配置圖（含新增與既有人力支援）與人力成本都先規畫好？

從出席者角度出發進行自問自答後，可以發現提前做哪些準備，能讓回答更完整，即便最後用不到，也幫助自己從不同的面向出發，擁有一套更完整的思考模式，更能幫助計畫成功。

方法二：找主管開會前會，事先收集建議、疑問

還有一個更有效的方法是 會前會的訪談 。

為了避免在會議時出現太多發散的提問，或者討論失焦，導致在有限的時間內無法有結論，最後因為會議時間到了，只好草草結束，案子又被暫緩評估，失去時效。 建議可以針對報告方向先提早與主管或與會者進行訪談，先收齊意見，或針對他們對報告內容提出的問題，提前準備回覆 ，如此一來可以讓報告當天較不緊張，報告內容也較完整，可以快速幫助相關主管做決策，推進決策速度。

很多提案者不敢主動找老闆進行會前會，那至少可以從參與決策的主管們下手，多少可以得到不同於自己思考邏輯的面向，對於準備簡報與提問也會有幫助。

花了好幾個小時、好幾天準備一份很棒的報告，千萬不要最後敗在問答上。花一點時間練習自問自答，不僅是推進報告成功的好方法，更是訓練自己多元思考與答題架構的能力，投入一點時間，可以得到的效用是雙倍，何樂而不為呢？