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2 營收高,別高興得太早!解析財報數字,可能藏有的經營問題

前王品集團執行長楊秀慧大學畢業進入會計師事務所時,一心一意想要努力賺錢、累積社會經驗,因此她特別喜歡出差東奔西跑,既能接觸不同的工作內容,還可以「賺」差旅費。

當時事務所規定,出差的住宿費每日上限是 1600 元台幣,後來政策調整為「如果住在親戚好友家,公司會補貼住宿費 800 元」,再加上差旅費每日 400 元,等於住朋友家一天能賺到 1200 元。

楊秀慧成為高階主管後,才了解這項政策的真意。對公司來說,住宿費是必要支出;而員工認為,出差很辛苦,補貼太少。但新政策達成雙贏,事務所的住宿支出減少 50%(800 / 1600);員工的報酬則增加 300%(1200 / 400),出差意願增加,公司營收上升。

思考數字背後的問題,而非一味降低成本

這個故事,寫在楊秀慧的書《我這樣管理,解決90%問題》裡。她認為,不要太執著於數字的高低,要洞見它們代表的趨勢和問題的癥結。當經理人的思維,能從成本跨越到營運,數字才能發揮真正的價值。

舉例來說,利潤等於營收減去成本,所以成本愈低,利潤愈高,似乎是顯而易見的道理。那麼如果某間店的獲利下降,且人事成本飆高。光看數字,似乎店長應該立刻壓低成本,但更應該往下探究,人事成本太高的原因,是控管出現問題?還是營收不足?

開店都有店租、水電、員工薪資等固定成本。而平均固定成本等於固定成本除以營收。換句話說,營收愈低,平均固定成本愈高。此時,如果減少員工降低人事成本,雖然固定成本下降,但若現場人手不足,營收也可能跟著下滑。營收和成本同時減少,平均固定成本就不會變低。

反之,如果某家店的營收在平均之上,但是人事成本也高於其他店。這時候的問題可能就出在人事成本控管或內部流程缺乏效率,比如說,一位同仁平均可以服務 10 位客人,但這家店的員工一次只能服務 7 位顧客,因此同樣來客數,它需要聘更多員工,導致人事成本攀升。此時,透過裁員降低成本一樣無法解決問題,反而應該增加預算,強化培訓,提升員工能力。

楊秀慧表示,「數字是最強的武器,但要玩數字,而非被數字玩。」王品集團旗下鐵板燒品牌夏慕尼成立初期,有一家門店的營收很高,是全品牌的冠軍,甚至高過其他門市的 50~60%,但它的獲利卻在平均線以下。

高營收、低利潤,是成本管理不佳的警訊

楊秀慧對那家店的店長說,「你這家店有問題喔!」但王牌店長不以為意,因為營收愈高,成本自然也愈多,「這個現象很正常。」

楊秀慧解釋,「你的門市現在營收 800 萬台幣,獲利卻只有 8%,另外一家店營收 500 萬,但獲利卻能達到 12%;如果哪一天你的門市營收下滑,和別人的店一樣只有 500 萬收入,財報馬上會由黑轉紅(虧損)。」

財報不佳,代表成本結構、管理模式或利潤結構至少有一項出問題 ,深入分析後確認,這家店的人均產值低、生產成本過高,並透過一系列改善,讓這家店成為全品牌的營收冠軍和利潤冠軍。

計算損益平衡點,找出獲利關鍵

另一方面,王牌店長的觀念「營收愈高,成本愈多」也值得商榷。《好懂秒懂的財務思維課》指出,做生意大多時候確實是先花錢(投入成本)後賺錢,但是賺錢的速度要高於花錢的速度。而營收增加、利潤下降,代表賺錢的速度慢於花錢的速度。長此以往,公司可能逐漸入不敷出,最後倒閉。

想知道做多少業績才能賺錢,在財務會計上,這個概念稱為損益兩平點(breakeven point)。你必須知道開店的固定成本、單位變動成本(unit variable cost),指每製造一單位產品而新增的成本,像是多生產一塊蛋糕,要多一份蛋糕的原料,最後是單位產品售價。「損益兩平銷售量」,等於「固定成本」除以「單位售價減去單位變動成本」。

假設公司的固定成本(包含辦公室租金、員工薪資)是 10 萬元,一個產品是 3000 元,單位變動成本是 1000 元。賣出 50 個產品(10 萬 /(3000–1000))時,公司才會開始賺錢。

而想要提高賺錢的速度,可以嘗試著降低固定成本,比如員工都變成遠端工作,不再需要辦公室,固定成本變成 5 萬,那只要賣出 25 個產品(5萬 /(3000–1000)),公司就會賺錢;或者,降低單位變動成本,像是大量採購,壓低原料價格,變動成本變為 500,賣出 40 個產品(10萬 / (3000–500))以後,公司開始獲利。

《我這樣管理解決90%問題》舉例,夏慕尼曾因景氣不好,食材成本(變動成本)不斷上漲,壓縮利潤。時任總經理的楊秀慧提出,從「價格、數量、組合和替代食材」思考,如何在不損及品質的情況下,壓低成本。以雞蛋為例,目前的菜色設計,「用量」可以降低嗎?能不能調整菜色「組合」,不用雞蛋,或找「替代食材」。

提高經營效率,省下的都是賺的

成本再怎麼減少都有極限,所以《獲利優先》建議,你可以換個方向,思考該怎麼提升效率,就是用「一半的力氣,達成 2 倍的效果」?這裡的力氣,指的是時間成本,包含你的時間、員工的時間、軟體和機器的時間。比方說,你經營一間清潔公司,每 4 小時可以清潔好一家公司,提升效率就是用 2 小時(一半時間)整理一家公司。

一個提升效率的例子是世界最大快遞公司優比速(UPS,United Parcel Service),公司規定物流司機只能右轉。這是因為優比速研究發現,卡車司機如果少花一點時間在左轉道待轉,就可以減少等紅燈與穿越車流時的耗油量,每一位卡車司機的待命時間(沒有在行駛的時間,像是在公司等待發車)也會跟著縮短。這個乍看突兀的規定,每年幫優比速省下 600 萬美元(約 168 億台幣)。

還有一種方法是降低資金成本(cost of funds),指籌措和使用資金的代價。《會計思維》舉例,進貨循環是由訂貨、收貨、請款、收款 4 個步驟組成,一般來說,企業不會接到請款就立即付款,而是過一段時間再支付貨款,因此售貨方等於有一部分資金(變成貨物)卡在那裡。這個期限可能 30 天、90 天或更長,但卡的時間愈短,代表同一份資金可以派上多次用場,等於一樣的力氣,多倍效果。

總結來說,成本如果能低,當然是最好,但不要一有問題,矛頭就指向降低成本,只會想到 cost down(降低成本)。每一項成本的產生,都有其脈絡,有時反而要增加成本,才可能解決問題。

每筆營收拆成 4 個帳戶,以保證獲利

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