不只因為便宜！小米做手機、掃地機器人都大賣，迅速攻占不同市場的關鍵是？|經理人

小米的生態鏈之所以能夠成功，除了需要有對的人加入生態鏈，另一個部分則是要順利「將產品賣到消費者手裡」，這可以新零售時代中備受討論的「人、貨、場」為框架進行分析。

一、人：重構你對用戶的認知與定義，粉絲文化的關鍵是「口碑為王」

簡單來說，小米相信在零售產業裡，品牌與消費者愈近，銷售轉化率就會愈高、企業獲取利潤的成本愈低。也因此，小米極度信仰「與用戶交朋友」的思維，透過經營粉絲群拉近品牌跟消費者的距離，用一個方程式來理解，就是

粉絲運營＝社群建立 × 一起玩 × 價值輸出。

1. 社群建立：一群能親身參與產品開發的「米粉」

谷倉創業學院投資總監郭奕把時光推到小米成立之初。他指出，小米創辦人雷軍是工程師出身，對於行銷的理解不如行銷出身的工作者。於是，雷軍在小米創立初期，直接上各大論壇找了 100 名陌生人，參與產品的測試與建議，讓這群人親身參與產品生產與製作的過程，成為「小米粉絲」的雛型。

後來這群人逐步擴大，從千人、萬人乃至於千萬人的社群，成為每項產品的出現後的主力行銷團隊。

2. 一起玩：品牌與顧客關係對等

郭奕表示，品牌與跟粉絲的關係有幾種，有些服務業講求「顧客為王」，他們主張向用戶下跪；或是有些品牌會造神，例如蘋果，那是讓用戶下跪的。

但小米與消費者的關係相對對等，

「我們不是要成為粉絲仰望的對象，我要跟他們做朋友，因為粉絲科技的關鍵是口碑為王。」

當消費者是朋友的時候，他會願意給你最真實的評價，催促你往更好的地方前進，那是長期的信任，而不是對價關係。

而要如何 「當朋友」，主要來自於增進「消費者的參與感」，例如在產品開發時徵求許多用戶的心得，郭奕指出，每年小米會有 20% 的客服人員轉進產品研發團隊，主因是他們離用戶最近，有最強烈的產品洞察。

3. 價值輸出：報答你的粉絲，讓他幫你傳遞口碑

郭奕提醒，品牌應該要為用戶製造身份認同。因為大部分的優越感來自於比較級，當你支持的品牌比他牌好，無論是「品質」「銷量」「聲譽」，都足以讓你的消費者產生榮譽感。當你的粉絲會說「身為 XX 粉，我很驕傲的時候」，代表你的品牌離成功又更進一步，因為消費者的購買行為來自於個人身分標籤的認同，那不是滿足生理需求，而是心靈滿足。

再者，感激你的粉絲朋友願意為你傳播訊息、提供修正建議。小米的客服團隊沒有非常強烈的 SOP，所以有許多有意思的、好玩的回覆在網路上流傳，因為客服把消費者當朋友，用朋友的方式回應他們的需要，甚至一起玩、一起檢討商品，都有可能。郭奕說，小米不只接受粉絲的反饋，也鼓勵員工跟他們玩在一起，

「小米主力提供的是空間、產品與活動，讓消費者為我們傳播極大的口碑與價值影響力。」

例如「小米家宴年夜飯」的誕生，主要是邀請小米的核心用戶（小米有為用戶分級），到小米總部吃團圓飯，交通、食宿小米埋單。你可以將之視為一種報答，但也是另外一個層級的行銷活動。「唯有你能調動米粉變成推銷員，你才會把行銷活動、產品推銷出去。」

二、貨：專挑同業「共有的痛點」來解決，改變產業生態

穀倉創業學院創辦人暨執行長洪華認為，小米設計產品的最終精神在於「一次性降低使用的複雜度與價格門檻」，讓消費者可以迅速上手、試錯成本變得最低，「要訂出百姓用得起的商品，大家才能接受你。」

不過，要讓產品變成爆品最大的關鍵，還是你得選對方向、找對賽道，才能製作出受消費者歡迎的產品，

「如果你方向錯了，停下來就是進步，這時候執行力太強不是好事；方向成就你成就的上限，努力決定成就的下限。」

根基於此，小米在初期產品研究時會下非常多功夫，例如小貝醫生的巴氏牙刷，前期洪華與小貝醫生執行長章駿，就花了非常多時間蒐羅全世界的牙刷，光是為了「口腔護理」的定義，就尋求中國牙醫的兩大學術巨頭：北京大學口腔醫院與四川大學華西口腔醫學院做顧問。

他們發現最新的口腔護理理念是牙齦溝護理，因為溝槽的牙菌斑最多，刷牙的本質要刷牙齦溝，「但市面上所有大廠牌所生產的牙刷，竟沒有任何一支是專門護理牙齦溝槽的，可見這個行業沒有一把好牙刷。」

因為口腔護理行業將牙刷視為快銷品，龍頭品牌將許多心力放在「牙膏」的研發與創新，「牙刷」的發展相對停滯，這也是小米生態鏈進入已有巨頭盤據的產業中，他們掌握的其中一項規則，「劍走偏鋒，專打品牌的薄弱環節。」

「當許多巨頭在市場上成壟斷之姿，也不代表產業全是紅海，而是因為巨頭太多，因此沒有人願意花心思去研究是否還有空間可以擊破他們。創新都在一些細微、對手相對薄弱的環節中，就看你有沒有洞見。 」

章駿與洪華重新定義「牙刷」為「醫療級產品」，更新了刷頭的大小、刷毛材質、整體牙刷的柄長等等，並且翻遍中國生產牙刷的供應鏈，最終用兩年時間，生產出一支人民幣均價 13 元的牙刷。

「我們在看不見的地方下功夫，試圖讓每個細節都盡善盡美，牙刷不是沒有市場，只是沒有人做，當我們一做完後，就有可能改變產業生態，」洪華強調。

三、場：除了線上和線下通路，「智慧硬體設備」也是重要接觸點

過去我們看「場」是指人流聚集、銷售產品的地方，小米也這麼認為，但或許遠不止於此。小米的「場」包括論壇、自營的線上、線下通路，以及可以串上消費者生活的智慧硬體設備。

1. 論壇：蒐集米粉主要意見的場域，明確用戶需求

論壇，是小米蒐集消費者意見的主要來源。 比方他們準備做行李箱時，是小米的產品研發團隊上網發問、蒐集上萬條回饋所得到的結論，他們根據消費者第一線的需求生產產品，這不只相對精準，也能在產品尚未生產銷售之前，就聚集了一群引頸期盼的用戶。

2. 自營通路：線上+線下，能滿足方便購買和體驗兩種需求

而自營通路指的是線上的小米品牌商城、米家有品與遍布各地的米家實體店，分別銷售小米商品、小米生態鏈商品與其他選品，滿足消費者購買與體驗兩種需求。洪華指出，中國大陸線上的小米商城自 2012 年開業至 2017 年，訪問人次超過 4.3 億、銷售兩千多個 SKU，這是小米商品最主要銷售的管道。

而小米的實體店坪效也十分驚人。以台灣小米之家行天宮店為例，該店 2017 年單坪坪效達 939 萬元新台幣，相較台灣百貨坪效最高的 Sogo 忠孝店，主力銷售單價較高的化妝保養品牌、坪效為 1200 萬元新台幣，足見小米之家經營實體店的功力。

當小米掌握了主要的銷售管道時，對於小米生態鏈企業的銷售有極大助益。這意味著，任何小米生態鏈生產的商品，都可以在初期免去在大型通路上架的成本費用，大大降低了產品的銷售成本。小米將此視為「精準電商」模式，因為消費者知道「上小米的官網，可以買到品質優良、價格趨近於市面上最低」的商品，所以他們會定期回流、看準商品時下手迅速，雙雙提高回流率與轉化率。

3. 智慧硬體設備：手機裡的小米 App、小愛同學，是下一個回購戰場

而小米想做的遠不止於此。他們認為在智能硬體設備逐步成熟的消費時代裡，小米的 APP 與小愛同學（小米的 AI 音箱）是一下個值得關注的消費場域。 當空氣清淨機的濾心即將用完時，小愛同學會主動提醒你回購；當你的小米手環記錄了運動習慣與健康狀況時，就有可能推薦你下一個適合的健康產品。

舉例而言，在台灣小米 2018 年的冬季新品發表會中，小愛同學就與兩家在地化企業聯手，推出符合台灣消費者消費習慣的服務。一是 KKBOX、二是愛料理，分別提供音樂串流與食譜料理服務。

KKBOX 總裁李明哲表示，這次合作串流了 KKBOX 平台上 4.5 萬首歌、100 萬篇有聲書讀物，讓音樂產品的使用場景再擴大；而純米電子研發設計副總裁郭文祺則指出，小愛同學與愛料理的聯手，是小米全球第一次與在地企業有這麼深的合作，包括食譜的重新設計、驗證，以及與小米 IH 電子鍋的使用串聯，都讓小愛同學的應用場景變得更實際與在地。

而穀倉創業學院投資總監郭奕強調，他們在這三大領域中，都加入了「自己」的概念，粉絲是「自己的人」，當產品質優價好時，會自發性的傳頌、讚譽達成品牌行銷目的，當產品有待改進時，也絕不嘴軟提出建議；貨是「自己研發的產品」，為有將研發、生產與製造的流程掌握在自己手裡，才能照理想打造出足以撼動市場的商品；銷售場域是「自己的通路」，開闢線上商城、線下自營門市，降低通過大型零售通路所需負擔的上架與管理成本。

而當「人、貨、場」把握在自己可以控制的範圍內，這樣才能把設想做到極致，掌握產品從生產到銷售與服務的各項環節，並有效控制外部成本，藉以達到超乎預期的訂價，販賣給消費者。

由此可見，小米的「場」從 AI 與 IOT 進入，重新塑造人與商品、商品與品牌、品牌與其他產業品牌的聯合關係，從而為消費者建立了一個商業閉環、無限迴圈，為的就是讓小米可以定期的向消費者推銷商品，也可以推送任何服務，直至你的生活被全數包圍為止。

當小米投資、孵化的企業愈來愈多，其工作方法與模式更為外界好奇，這些秘密已經收斂在小米、順為基金和管理團隊於 2016 年共同成立的「小米穀倉生態鏈學院」。

穀倉學院的主要任務包括透過公開講課尋找下一個值得投資的新創團隊，作為培育新生態企業家的成長加速器與合作夥伴，以及整理、收斂小米生態鏈的完整工作方法與思維，主力傳播「小米價值」到市場上，讓更多創業家、客戶、供應鏈乃至於投資人，進一步理解小米模式。

小米科技聯合創始人暨副總裁劉德找來他北京科技大學的同事洪華，擔任穀倉創業學院創辦人暨執行長，正因為身為「小米價值觀放大器」單位的領導者，說洪華是最能夠分享小米策略的人之一也不為過。

在談任何商業邏輯之前，洪華強調，小米最強的就是「爆品」，研發與生產一款足以在市場上發揮影響力的產品，是支撐小米走到今日成績的終極原因，

「對任何一個企業而言，從 0 到 1 是最難的過程，好的產品就是那個 1，行銷、品牌、通路都是 0，沒有 1，後面多少個 0 都沒用。」

他甚至認為，「沒有好產品，其他事情都是耍花招，」足見小米模式重視商品的程度。但要如何生產「1」，洪華整理了 5 條小米推出新品的重要邏輯，若其他企業能學得十足十，才有機會複製另一個小米。

1. 滿足 80% 消費者 80% 的需求

小米剛開始就選擇做「大市場」，主因來自於中國市場的整體消費升級，消費者在經濟景況變好的前提下，逐步提升原先的生活條件。

「什麼是大市場？」小米的原則是，聚焦於大部分人的剛性需求。過去有人問，「產品市調查出了幾百個用戶痛點，我該怎麼選擇？」劉德說，「很簡單，用 80% 消費者 80% 的需求去篩選，留下少數的那幾個就是我們要的。」

例如智慧手環，有人要他能計時、鬧鐘功能、可講電話、可傳訊息甚至放音樂，但當小米運用了「80% - 80%」原則時，只篩出「計步」「測睡眠」與「記鬧鐘」三種功能。

篩檢功能，不僅精簡成本，也讓產品用途變得更簡單，消費者使用門檻變低，同時又能滿足大眾市場的剛性需求。

這正好說明了，小米在尋找產品領域時對準了「高頻汰換、剛需、海量」的標準，洪華說明，「剛需」「海量」可以一次找到最大量的使用者市場，但再加上「高頻汰換」，才能讓消費者一再回顧、消費。

他舉例，手機雖然符合「剛需」「海量」，但卻不是「高頻汰換」產品，這會降低消費者回購的機率，讓品牌減少再次獲利的機會，也很有可能在消費者意圖回購時又被其他競品吸引，增添品牌重新獲取顧客的障礙。

2. 解決產業級或社會級痛點

正因為只講求滿足「80% - 80%」原則，這正意味著小米必須直接進入大眾、紅海市場，所以所有產品都必須面對市場上最強大的競爭者，正如掃地機器人、電子鍋、智能手環、空氣清淨機等產品，都各有歐美國際品牌強占市場，小米得從中殺出重圍。

舉例而言，當時小米要做貝醫生的巴式牙刷，主要看中中國大陸一年會消耗 30 億隻牙刷，符合小米「高頻汰換、剛需、海量」的產品標準。小貝醫生執行長章駿將全世界所有的牙刷買回家，每天體驗，最後得到「這個行業的水平怎麼這麼低？」的結論。

市面上的牙刷都無法解決「把牙齒刷乾淨」的需求，他們從頭開始研究，「刷牙應該刷哪裡」「該設計什麼樣的刷頭」「用什麼材質做刷毛」，最後生產出貝醫生的巴式牙刷，2016 年在中國大陸平台上開放眾籌，4 天銷售量破 20 萬支、銷售金額達 200 萬人民幣。

3. 大眾產品高質化、小眾產品大眾化

在「80% - 80%」讓生產者能聚焦大眾市場的「需求」，但下一步可以想的是，什麼產品會受到大眾市場的「歡迎」。

洪華點出，是「大眾產品高質化、小眾產品大眾化」。前者把一般的產品提升質量、後者是把過去的高價產品，用較低的成本製造出來，變成大眾都能享受的產品。

以掃地機器人來說，在小米進入該市場前，多數品牌的產品價格都破萬元新台幣，但每個產品都有極差的用戶體驗評價，包括噪音、被電線纏繞、掃得不夠乾淨等等。

小米進入市場後，只生產「掃得乾淨」的機器人，產品價格訂於 9000 元以下新台幣，自 2016 年該產品上線至 2018 年 2 月，官方發布銷量已超越 100 萬台。

4. 誠實定價

「定價」是小米令人最為好奇的環節，「為什麼可以賣得這麼便宜？」「這麼便宜產品會不會有問題？」

洪華先指出，市面上產品的定倍率（商品售價／成本）都為了追求毛利而高得不可思議，而小米回頭尋求「成本定價」（意即在符合實際出廠成本要求的基礎上，只賺取預期營利的利潤），

放棄暴利心態，再利用小米高效率的生產模式，追求降低成本至極致，壓低售價。

舉例而言，小米第一款生態鏈爆品是行動電源，當年賣掉一個，就要賠 8 元人民幣（換算近 36 元新台幣），但隨著產品銷量愈來愈大，小米與供應商談判的議價權力也愈來愈高，當他們成為最大採購商時，就可以拿到最好的供應商價格，獲得微薄利潤。

而洪華點出，一般消費者有一個誤解，即「零組件的供應商牌子愈大，其價格愈高」，但其實不一定，因為一流的供應商也追求高利潤，代表他們能讓利的空間也不小。小米看準了這點，用穩定、大量的訂單向供應商談價時，對方多半願意採讓利，讓整體利潤最大化，與小米達成長期合作的默契。

最後，小米掌握自己的銷售通路，省去更多上架、行銷成本，他們以「直銷」模式銷售產品，讓產品可以以接近成本的價格上架銷售，並且達成雷軍公開對外的承諾，「小米每年的硬體設備產品的稅後淨利不得超過 5%，如超過，我們將把超過 5% 的部分用合理的方式返還給小米用戶。」

5. 跳出產品看產品

洪華表示，

小米生態鏈企業在生產產品時，都會考慮「是否能將產品優化到可以產生壟斷性地位的程度？」「是否能透過解決產業痛點，而達到產業制高點？」等問題，讓產品不只能夠拿下市場分額，更可以建立與其他品牌的差異性。

其次，產品的可延展性強不強？能否生產更多衍生商品？例如小米的行動電源有許多周邊，包括保護套、LED 燈、小電扇等等，這些產品不難生產，但可能會勾起消費者「順手」一買的購物慾，洪華指出，他們將這些「順手」稱之為「小費模式」，而這些小費商品，在他們每個月賣出幾百萬個行動電源之餘，也可能賣出幾十萬個，帶來幾百萬的利潤。

再其次，

小米做的是「生態鏈」產品，手機是他們的第一項產品，透過手機聚集用戶，再向這些用戶提供更多產品、更多服務、更多周邊，形成正向循環。

而這個模式與 Apple 生產 iPhone 有異曲同工之妙。

洪華指出，過去很多人都說小米很會行銷、總是製造聲量，但細看小米的生產模式才會知道，他們最會的，是生產一款「自帶流量的爆品」，因為「我們用最好的用料、最好的場景，給顧客最好的體驗，」最終成就小米今日的成績。

不只因為便宜！小米做手機、掃地機器人都大賣，迅速攻占不同市場的關鍵是？

圖解！除了便宜，小米成功的關鍵是什麼？

專題主題 圖解！除了便宜，小米成功的關鍵是什麼？