愈是高階的主管，愈需要大格局。隨著組織的成長，經營者必須學習當個給建言的旁觀者，而非干涉大小事的控制者，懂得放手，組織才有成長空間。
部屬做的，你都不放心？常覺得帶人心好累？指導部屬是一門藝術，也是技術，掌握 3 原則就能帶出強團隊。
2400 年前，魯國博士公儀休，在魯穆公身邊當顧問。《史記‧循吏列傳》記載他因工作認真，績效優良，升為宰相。他奉公守法，遵行正道，政策是「蕭規曹隨」，沒有嚴刑峻罰。公儀休規定官員不得與民爭利，不能貪圖小惠。由於他以身作則，朝中官員都能廉正守法。
有很多簡單的方法可以評估管理成效，但不能每一個都完全盡信。管理者的成效只能透過事情的背景脈絡來判斷。
以一間企業為例，執行長是由董事會選出而非基層員工，比起提高員工福利，滿足董事會成員需求，對延續經營權會更有幫助。而既然這群核心圈盟友可以決定誰會成為領導者，就也能把一個人拉下，因此重組、拉攏盟友圈，對新接任的管理者來說相當重要。
當你對部屬慷慨，大肆鋪張地請客，是靠變相剝削部屬的勞力及時間而成，你的慷慨就會變成一種「炫耀」，彷彿巴不得大家都知道你是主管，藉由請客來換取短暫的形象及名譽。
你一開始不公開表態，無論哪一國戰勝，你的下場不會太好。勝利者不需要身處逆境時，卻不援助自己的可疑朋友；失敗者也不會庇護你，因為你過去不願拿起武器跟他站在同一陣線。假設你當初選邊站，就不必擔心自己被秋後算帳。
透過激勵、斥責，領導者更能有效地在交辦任務途中掌握進度，並且使員工找對方向，繼續朝著目標前進，不會等到死線時，主管與部屬才發現彼此想要的成果不一樣。
職位高的人最忌耍官威，官威會讓人心生怨恨，敢怒而不敢言，輕者消極配合，重則含恨報復，職位高者，請遠離官威吧！
主管和部屬間要做到徹底坦率的溝通，必須結合「個人關懷」（care personality）與「直接挑戰」（challenge directly）。 前者要從人的角度關心每位替你效命的員工，不能只談專業，要理解他工作以外的面貌（生活目標、價值觀等），才能知道如何激勵他；後者則是要在員工表現不理想的時候，對員工說實話。
企業高階主管不是員工逐步晉升，就是外部空降，但無論內升或是空降，該如何在眾多人才中選拔出真正優秀的領導者？在企業觀察多年，我認為具備下列特質的人才適合擔任高管：
事實上管理並非易事，過度管理、批評更可能讓團隊痛苦不堪。做為主管，你能做的事情，就是協助同事將錯誤視為成長的方式之一。
有時候，我們會聽到怠惰而不願積極投入工作的人，私底下有一個說法：「給多少錢做多少事，這樣的薪資做這樣就可以了；先給我加薪，我就努力多做點！」這種似是而非的言論，連帶也影響周遭想安逸的人的心理。
庫克一上任，外界就不停質疑他的產品創新能力不及賈伯斯，「有些人認為創新就是改變，我認為，讓事情變得更好，就是創新，」庫克曾公開表示，自己並沒有以賈伯斯為標準，庫克就是庫克。
剛到一間新公司任職時，同事、主管向你介紹環境、著手教育訓練，助新人快速上手。有些前輩給你嚴格印象，也有些人展現親和力，幫你融入新環境。不過，如果身邊的人明明還不熟，就過於積極表示善意，不見得是件好事。
店長，就是一家店的CEO，更是店鋪經營的靈魂人物！一位優秀店長須具備對內凝聚團隊、對外開創營收的 T 型能力。
20 年，網路環境變化超級快，新星崛起、不適者淘汰！然而這 20 年，鄒開蓮在激烈競爭中生存下來，且事業管轄愈來愈大。34 歲當上雅虎台灣總經理時，她是完全不懂網路的門外漢，但這個門外漢在十年內，讓生意成長 40 倍，並拓展到新市場。
部屬提出一個企畫案給你，內容挺有趣的，但就是佐證不足。遇到類似狀況時，你會如何要求部屬修正呢？ 針對 4 種不同的傳達方式，我們來做進一步的說明。
對不稱職的人，主管要正視問題、立即處理，絕對不可因循苟且。猶豫，或心軟、拖延，會引發更大災難。有一個不可靠的隊友，比沒有隊友還可怕。
鴻海集團董事長郭台銘今年 4 月宣布參加國民黨總統提名初選，為了爭取出線動作頻頻。不論是在自己的 Facebook 粉絲團上和各種專業人士錄短片、開直播、交換意見，或搶勘地震災情、幫記者綁鞋帶，都攻占了不少媒體版面。
招募過這麼多員工，最基本且必要的是專業，通常依正常的招募流程，多少能掌握。不過，我發現，能和我親密合作的夥伴，通常有幾個態度和個性上的特點。
上司會對下屬評分，下屬也同樣會對上司評分，跟下屬建立良好的關係，上司的前途也會更加寬廣。藉由心理學的角度來分析上司和下屬的互動，來看看受人愛戴的上司具有哪些特質。
傳統的管理思維，假設人性本惡，需要強制性的規定，才能使效率最大化。然而，管理制度存在目的並非單純「隱惡」，還必須「揚善」，而這必須先退一步，給人一定的彈性，才能換來企業長期的發展。
約莫十年前，《財星》（Fortune）雜誌有一篇報導，在講述一個只在矽谷圈內人之間流傳的祕密。這個機密並不是什麼超級程式，或是爆紅產品，而是一個人：比爾．坎貝爾（Bill Campbell）。7
