很多人以為薪資福利給得好就可以留住人，但是仔細留意職場動態，不難發現，有些人寧可選擇薪資待遇稍差的地方工作，為什麼會出現這樣的現象？背後可能因為工作需求不同。耶魯大學心理學家克萊頓 · 阿爾德弗（Clayton Alderfer）將每個人工作的需求分為 3 種類別： 如何擺脫「職業倦怠」的枷鎖？
升官是大多數人夢寐以求的職場發展，但在升官之後，主管都須面臨一個同樣的困難：怎麼在短時間內，讓本來不熟悉的部屬信賴自己？
最近辦公室裡的氣氛低迷，團隊績效也好幾個月都未見起色……員工個個看起來無精打采，好像無心專注在工作上，怎麼辦呢？
能者，真的必須多勞嗎？從自我管理、與管理他人的角度，我認為兩個要點。
芝加哥大學商學院教授奚愷元在《別當正常的傻瓜》這本書中，教我們在獎勵員工時，如何做明智的決策，達成更高的效果。
我是產線組長，因為公司政策，必須縮編人員。在決定資遣哪一位員工時，我陷入了為難。有些是態度良好，但學習能力較差，同樣的事反覆教導提醒，還是會出錯；有些則是能力不錯，但做事投機取巧、不按照 SOP。請問我該怎麼決定？
以前我帶的一個 member，在換了工作之後來到新環境，開始擔任主管的角色，前兩天 FB 上敲我，跟我聊到他最近的工作狀況。
百年前說出「勞工只要帶雙手來為我工作，不需要帶大腦」的亨利．福特（Henry Ford），或許從未想過未來，工作者的手可能將被機器取代、只剩下大腦還有點價值。
仔細觀察，有很多注重倫理的人，不知不覺陷入對主管是「不應」去質疑的，而且主管的指令是無論如何要完成的。所以，久而久之容易變成不質疑、不思考；導致思考判斷力越來越弱，執行的正確性與成效越來越不佳。但是，由於贏得主管的喜愛，主管不自覺陷入因聽話而不忍苛責、處處袒護他；而他也因別人認為他是「主管的人」，而畏懼他、不敢與之爭辯，導致活在自我感覺良好的玻璃屋中。
我在研究專案中有計畫地取樣、邀請95位全職工作的華人工作者，提供他們親身經歷、或者親眼見證的恩威並濟事例。研究發現...
很多主管當久了，愈來愈不願意得罪人，只想要當個受歡迎的「好人主管」。如果不是脾氣暴衝的類型，主管想直說壞消息、嚴厲指正部屬，真的沒想像中容易。
「明明我薪水給的很高、公司福利制度也相當健全，為什麼員工還是一個接著一個走人？」相信管理者常常會有類似人才難以留住的疑問。
從公司內部升遷人是妙計，不僅可以留住想跳槽的資深或厲害員工，更可以挑戰員工承擔新任務和更多責任。不過，升遷新星背後也有難處，當團隊中不僅一位爭取升遷機會，同事間為了往上爬，難免產生競爭關係。即便主管因明確原因提拔某人，競爭者恐怕還是會認為不公平，實在難叫眾人心服口服。
過去我們講到傳統的君臣關係，好像都是君要臣死，臣不敢不死，都說這種觀念是儒家的工作倫理，認為既然拿人家的薪水就要幫人家辦事。但你看孔子實際上是怎麼說的？
傳統領導者為控管員工績效，往往施以高壓手段，最終造成反效果；然而，有愈來愈多企業領導人揚棄這種做法，改採「激勵、賦權」的柔性手腕，納德拉正是典型代表。他透過3種方式，有效提振微軟的團隊士氣。
產業環境變動日益激烈，企業CEO的角色變得更加動見觀瞻，往往做錯決策，不是自己被換掉，就是可能讓公司蒙受重大損失。不難想像，如果是新上任的CEO，肩上的壓力更是沉重，他們又該如何在短時間內讓自己進入狀況，決定組織接下來該往哪裡走？
不同的領導風格，會造就出不同的帶人方式。傾向於好言相勸、正面鼓勵員工的主管，或許能贏得多數員工的喜愛，但員工也可能因為少了時時被督促的壓迫感，進步幅度因而受限。相反地，一個嚴厲的領導者，或許可以帶出成長快速的企業，但他跟員工之間的距離，卻可能很遙遠。
不好好雕琢自己的領袖，便無法成為下屬的標竿。矽谷顧問安琪拉‧魯斯（Angela Ruth）在《創業家》雜誌網站上揪出了5個主管常犯的惡習，想真正成為厲害的領袖，就別讓這些壞習慣阻礙你的成功！
你我對領導者可能都有很多的期待，希望他是個充滿魅力、影響力、號召力、決斷力，同時個人能力卓越的人，但這其實是一種對超級英雄的期待，而日常生活中我們遭遇到讓人欽佩的領導者們，或許不如超級英雄般完美，但我們仍然願意服膺他的領導。
如果你創立一家小公司，努力了一陣子，好不容易做出一些名氣，有大公司想花一大筆錢收購。這時候，你會賣嗎？
員工的熱情是寶貴的資源，一定要小心呵護，面對員工主動提出的各種創意或意見，主管要有「不論好意見，或者壞意見，只要有意見，就是好事，就值得鼓勵」的心態，給予正面肯定。
主管看到員工行為或態度不當，要盡到適時糾正、責備，甚至開除的職責。然而，員工類型、職場情境百百種，主管應視狀況保持彈性溝通。
10年後的世界跟現在肯定大有差距，而10年後的年輕人的想法也會與我們有所區別，用10年前的標準來看現在的年輕人，做不得準，而我們希望10年後的年輕人們要擁有跟我們一樣的價值觀，這更是天方夜譚，不正確也不現實。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
