在《君王論》一書中，作者馬基維利認為，一位優異的君王必須機巧如狐，勇猛如獅，因為 「君主必須是一頭狐狸，才不會掉入陷阱；同時又必須是一頭獅子，才能威震豺狼。」
好人，不等於好老闆爛老闆容易辨認：沒願景、沒擔當、亂發脾氣、決策反覆、搶功勞、管太多 … 但好老闆長什麼樣子？好認嗎？
企業組織所能表現的最大仁慈，應該是關照它的員工。兩年前，有個作家告訴我：「美國企業慈善在這方面企業做得不是很好。」我說，「你知道最悲哀的是什麼嗎？無數的美國企業每天都在摧毀別人的生命，然後開出一張高額支票給勸募協會時，卻非常滿意
要認識李鴻章，更好的方法不是講是非對錯，而是講當時的對比，我們把幾個當年的厲害大人物跟李鴻章擱在一塊兒，來看看李鴻章今天能為我們提供的價值到底是什麼。
如果你是公司的人資經理，有兩位求職者前來應徵產品開發人員，一位有3年的產品開發經驗，而另一位是無工作經驗的大學畢業生，你會選擇哪位？別小看這個決定，因為錯誤的選擇可能使公司錯失競爭優勢。
員工評價最高的主管，未必是和他們稱兄道弟、經常相約聚餐打球或待人和善的主管，而是願意花很多時間教導他們的領導人。「你使我想成為更好的人」這句經典電影台詞，應該也是主管從員工口中所能得到的最好的稱讚。
對很多主管而言，他不是不願授權，是害怕員工做不好事情，是害怕員工走冤枉路，是出自善意。
在巴瑞‧魏米勒企業集團中，我們慢慢悟到，我們需要做的遠不只是賦權員工而已，更要讓員工對所做的事保有熱情，領導者應該讓員工感受到「富於責任感的自由」
今天產業轉速更快，問題層出不窮，不斷要解決。一家擁有上百年歷史的銀行總經理斷言，還停留在只想做好例行工作，而不能成為解決方案的人，將被淘汰。
如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？是組織的制度阻礙員工的發展？還是主管本身的領導失靈？
凡是當過主管的，面對自己苦心栽培、付出所有的人才選擇離職，多少，都會有「被拋棄或背叛」的感受，但主管的付出，不等於部屬要全然把未來寄託在主管身上，永不離開。
Sony創辦人盛田昭夫有次在員工餐廳吃飯，看到一個新進員工眉頭深鎖，於是主動上前與他打招呼。一番談天說地之後，原本欲言又止的新進員工說出了自己的苦惱：他是慕名來索尼上班，自認工作賣力，卻遇到了「功勞自己享、過錯部屬扛」的上司。
公司好不容易培養出來的人才，一到成熟期反而跳槽得特別快。其實，他們可能是被公司不當的制度給逼出去的。
庫克也已經任職滿5年了，他試著成為和賈伯斯不同的領導人，非常關心員工和社群。到底，庫克面對挑戰時，會怎麼做呢？
對所有團隊成員一視同仁，無差異回饋，是許多主管共通的盲點。然而，這其實不是組織的常態。
當上主管以後，要處理的事情變多了，有些事其實你也不知道該怎麼決定，卻有點害怕同事質疑你的能力；想把手邊的事派給部屬做，可能是效果不如預期，或有點不太放心，最後你又拿回來自己做。
瑞典服飾品牌H&M近年來在亞洲攻城掠地，今年到十月底為止，在中國就新開出68家門市，而今又在台灣西門町開出占地1500坪、總計5樓的全亞洲最大旗艦店。令人注目的，不僅是H&M大規模的展店動作，還有人才管理的成績
當主管聽起來很讚，但實際上它是個大挑戰！管理職就是一種長期的修練，需要主管持續努力自省和調整，才有機會做得更好。
作為領導者，你的工作內容不只是管理、帶領員工變得更好，有時候也包含了「在合理的時候、用合理的理由要求員工離開
小余是間網路公司的老闆，最近加入了一個管理學讀書會。他每次在讀書會聽到新的管理方式，總是興沖沖宣布要用在公司裡。一段時間後，問題就接踵而來了。
很多人討厭愛吹牛的人，總覺得他們說話不大實在，事情做起來也不太靠譜。可是，愛吹牛的人真有那麼糟嗎？難道一點優點都沒有？在談這個問題前，讓我們先來回顧「吹牛」這個詞到底是怎麼來的。
人到中年，工作資歷已經很豐富了，不管職涯發展是否順遂，很多人都會在四、五十歲這個階段開始審視自己，「我的事業大概就是這樣了吧？」不過，也有不少人正好相反，把「人生下半場」當成「事業上半場」在經營。
幾乎每個組織裡，都有多個層級的領導人（包括個人、團隊和組織等層級），而每一個領導者的行為，都會影響團隊和組織的行為。由於每一個層級的領導人都會彼此連結、相互影響，因此我們可以說，每位個別的領導人都是無法孤立存在、獨立領導的。
前同事回鍋成為我的部屬。我們的工作類型屬於團隊分工，成敗總是看整個團隊，但分配好的事情，常常在他那環節發生粗心錯誤，而他總是習慣性地說「我以為是這樣……」，造成後面接手的夥伴需要加班補救。
