今天產業轉速更快，問題層出不窮，不斷要解決。一家擁有上百年歷史的銀行總經理斷言，還停留在只想做好例行工作，而不能成為解決方案的人，將被淘汰。
如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？是組織的制度阻礙員工的發展？還是主管本身的領導失靈？
凡是當過主管的，面對自己苦心栽培、付出所有的人才選擇離職，多少，都會有「被拋棄或背叛」的感受，但主管的付出，不等於部屬要全然把未來寄託在主管身上，永不離開。
Sony創辦人盛田昭夫有次在員工餐廳吃飯，看到一個新進員工眉頭深鎖，於是主動上前與他打招呼。一番談天說地之後，原本欲言又止的新進員工說出了自己的苦惱：他是慕名來索尼上班，自認工作賣力，卻遇到了「功勞自己享、過錯部屬扛」的上司。
公司好不容易培養出來的人才，一到成熟期反而跳槽得特別快。其實，他們可能是被公司不當的制度給逼出去的。
庫克也已經任職滿5年了，他試著成為和賈伯斯不同的領導人，非常關心員工和社群。到底，庫克面對挑戰時，會怎麼做呢？
對所有團隊成員一視同仁，無差異回饋，是許多主管共通的盲點。然而，這其實不是組織的常態。
當上主管以後，要處理的事情變多了，有些事其實你也不知道該怎麼決定，卻有點害怕同事質疑你的能力；想把手邊的事派給部屬做，可能是效果不如預期，或有點不太放心，最後你又拿回來自己做。
瑞典服飾品牌H&M近年來在亞洲攻城掠地，今年到十月底為止，在中國就新開出68家門市，而今又在台灣西門町開出占地1500坪、總計5樓的全亞洲最大旗艦店。令人注目的，不僅是H&M大規模的展店動作，還有人才管理的成績
當主管聽起來很讚，但實際上它是個大挑戰！管理職就是一種長期的修練，需要主管持續努力自省和調整，才有機會做得更好。
作為領導者，你的工作內容不只是管理、帶領員工變得更好，有時候也包含了「在合理的時候、用合理的理由要求員工離開
小余是間網路公司的老闆，最近加入了一個管理學讀書會。他每次在讀書會聽到新的管理方式，總是興沖沖宣布要用在公司裡。一段時間後，問題就接踵而來了。
很多人討厭愛吹牛的人，總覺得他們說話不大實在，事情做起來也不太靠譜。可是，愛吹牛的人真有那麼糟嗎？難道一點優點都沒有？在談這個問題前，讓我們先來回顧「吹牛」這個詞到底是怎麼來的。
人到中年，工作資歷已經很豐富了，不管職涯發展是否順遂，很多人都會在四、五十歲這個階段開始審視自己，「我的事業大概就是這樣了吧？」不過，也有不少人正好相反，把「人生下半場」當成「事業上半場」在經營。
幾乎每個組織裡，都有多個層級的領導人（包括個人、團隊和組織等層級），而每一個領導者的行為，都會影響團隊和組織的行為。由於每一個層級的領導人都會彼此連結、相互影響，因此我們可以說，每位個別的領導人都是無法孤立存在、獨立領導的。
前同事回鍋成為我的部屬。我們的工作類型屬於團隊分工，成敗總是看整個團隊，但分配好的事情，常常在他那環節發生粗心錯誤，而他總是習慣性地說「我以為是這樣……」，造成後面接手的夥伴需要加班補救。
有時候並非領導者不想做出決策，而是兩個選項分不出孰優孰劣，要人如何決策起？從兩難中找出最佳解的情境有無數種可能...
大多數領導者相信，明智的決策來自於精確的資訊，因此養成了重視數據和事實的態度，在推動變革時，一味地提供硬邦邦的訊息，忽略了感性和人際因素，導致工作者雖然理智上能理解變革的重要性和必要性，情感上卻仍不自覺地消極抵抗。
有些老闆動不動就愛說，年輕人這不好那不好的，好像公司經營不起來都是別人的錯，尤其是這一代的錯！可是，有些說法滿奇怪的，還會前後矛盾。
